导语：王玉锁完成了改造新奥的第一步。接下来，他试图在开放的市场中跑赢竞争对手，并抢占售电领域的先机。
(来源：微信公众号“能源杂志” 作者：闫笑炜)
1月23日，天色尚未完全亮起，新奥集团几乎全体高管和各业务板块负责人已聚集在廊坊开发区，他们来参加即将召开的2016年年终总结，与前几年不同，泛能网业务成为新奥2016年业绩的重要亮点。
4年前，中德生态园泛能网项目开始建设，但是这几年以来，新奥在泛能网的宣传上却惜字如金，引发了诸多猜测。时至今日，王玉锁一改往日的低调，再次以自信的姿态，准备打造一个全新的新奥。
“我们2007年开始做泛能网的时候，计划十年磨一剑，当时以为得2020年以后才开始有机会。没想到这两年国家改革推进力度这么大，机会提前到来了。”王玉锁此前接受《能源》杂志记者采访时表示。
这是否意味着新奥已经完成了蜕变？王玉锁并未发表类似的言论，但无论如何，我们能从他的言谈里感受到：一个全新的新奥正在诞生。
业务变革
变革真正的阻力往往来源于企业本身。在内部行政手段与外部市场环境变化的双重推动下，王玉锁现在已完成了改造新奥的第一步。
这几年里，由于气价下跌，国家对接驳费收取管理日趋严格，再加上工业用气增长缓慢，新奥最大业务板块——燃气业务若想高速发展显然受限颇多。
隐约感到传统业务挑战的王玉锁早在十年前便思索新奥的业务变革，在经历了煤的清洁化利用、生物制油等等，目前最先进入商业化的，是泛能网。
互联网大潮下，王玉锁是为数不多的主动迎击互联网的能源企业家。他认为，早在互联网+的概念热潮到来之前，新奥就开始了互联网与能源融合的探索，如今，互联网给新奥的泛能网落地带来了契机。
“2010年左右，最大的困扰来自于公众对泛能网的理解程度，很多时候我们把方案报给政府、业主，他们都不明白这是什么。”一位泛能网业务经理表示。
在那时，即使新奥内部，对泛能网的态度也不尽相同，每个人对泛能网的理解有偏差。初期，在泛能网项目推广上，新奥各大业务板块之间也缺乏协同，各自为战。泛能网业务也尚未成为新奥核心业务。“一方面，可能觉得时机还没到，许多企业抱有观望心理，另一方面，天然气仍然处于黄金时期，很多成员企业光靠燃气就可以超额完成任务，对推广泛能网积极性不高。直到2016年，情况有了变化。”一位新奥内部人士表示。
2016年被认为是泛能网项目的分水岭，随着整体经济环境以及传统燃气市场发展趋于平缓，在新奥集团内部，尤其是新奥能源管理团队中，对于泛能网带来的商业价值开始有了认识上的“质变”。一位新奥内部业务经理认为：“对于工业企业来讲，天然气成本必然高于用煤，传统方式去做工业用气不符合客户需求，燃气企业必须开始帮着客户从整体用能经济性来考虑如何接入天然气，而这正是泛能网模式的优势。”一位新奥能源市场负责人表示。
随着外部市场环境的变化，王玉锁认为当下是时候打造新奥内部泛能网市场机制，2015年新奥集团及新奥能源、智能能源、新奥能源研究院组织及管理架构被重新建立。
此前，新奥集团旗下各板块有严格的定位。其最大板块新奥能源下辖山东、江浙、豫皖、华南、华中等7个大区，如何调动现有资源，建立传统业务与泛能网协同发展的机制，是王玉锁一直以来思考的问题。
在集团层面，新奥着手进行了架构重组。新奥能源、智能能源、能源研究院、能源化工、太阳能源被重组为“生态”板块，以往不同的业务单元开始协同作战，能源分销与智能能源协同推广泛能网的市场机制进一步完善。比如，在机制较完善的山东大区，新奥（山东）能源销售有限公司负责山东区域的泛能网市场开拓，但实际上在项目洽谈时，往往与智能能源集团共同完成。
除了重建顶层架构，市场推广指标由大区细分到所有燃气成员企业，自上而下的市场推广机制逐渐形成。
中德生态城的总工程师褚洪涛深深感到这种变化：“过去，都是靠上层的强制推动，现在，无论是集团，还是企业，大家都像打了鸡血一样，在市场上争先恐后。”
现在，泛能网最关键的市场制度逐渐清晰，并已经建立起来了。接下来的问题是怎么做好，如何实现盈利。
一位青岛新奥泛能网业务负责人对《能源》杂志记者说：“泛能网的主要投资来源于设备投资，根据用能需求，规划燃气发电机组，溴化锂余热利用机组以实现多品味的余热利用等。未来，我们将在青岛万达东方影都形成四个泛能站，但是一期不会建造那么多，把收益率控制在12%左右，主要为了同步客户用能需求。”由此看来，新奥在泛能网投资上有严格的财务测算，以将风险降低到最小。
