信息化建设着眼于未来经营战略重点，帮助银行规范业务操作、加强风险控制、提升运营能力，及时为关键业务能力的提升提供有效支持。近年来我国银行业发展态势良好，尤其是区域性银行，作为支撑地方经济快速前行的直接动力，得到了突飞猛进的发展。与区域银行快速发展的业务形势相比，其信息化发展有先天的缺陷，问题体现在：信息化对业务领域的支持覆盖程度亟待提升；已有信息系统缺乏统筹规划，亟待整合与集成；缺乏原始数据积累，数据可用性亟待改善；信息化建设缺乏统一协调；IT队伍力量薄弱，人力资源不足。
要解决区域银行业务快速发展与信息化建设相对滞后的矛盾，一方面可以建立“规划-实施-运维”的信息化管理总体思路。另一方面建立规划先行的信息化建设理念。
IT规划架构及原则
可以看出，IT规划的意义和目的，是从银行的整体视角出发，遵循以客户为中心、以金融服务和产品为基础，采用标准化、模块化、参数化等先进设计思想，规划面向未来的银行IT总体架构及应用系统解决方案体系，并通过这一过程促进系统全面整合和共享，以提高银行的IT管理水平，使IT建设能更好的支撑银行业务战略发展目标。IT规划架构包含七个层次的内容：
业务战略与模式。信息化需要从公司的战略出发，并需要以业务架构/流程为载体，通过业务的开展来体现。因此，规划的首要任务是了解、明晰公司的战略，信息系统的建设必须与银行业务模式相匹配。
应用体系架构。应用体系架构主要体现在对业务架构/流程的支持上，与业务架构/流程紧密结合。应用体系架构将明确未来信息系统的蓝图，回答该建设哪些应用系统、每个应用系统应该实现怎样的功能、应用系统之间的关系如何等问题。
集成体系架构。集成体系架构主要体现在为应用体系架构提供合适的基础服务平台，通过先进、稳定的集成、流程、监控等技术基础平台实现应用系统的平稳运行与系统间的有效衔接。
数据体系架构。信息是银行的重要资源，良好的信息管理可以帮助银行开拓市场、控制风险、辅助决策、整合资源等。数据体系架构将从数据管控和数据架构出发，建立整个银行的数据资产体系以及数据服务实现平台。
基础设施体系架构。为了支持应用体系架构及集成、数据体系架构，必须建立相应的基础设施，包含数据中心、网络、服务器和物理设施等。
IT管理体系。IT管理体系为信息化的实施及运营提供组织及人员保证，包含信息化管理体系的建设，如管理规范、流程、制度等，也包含信息化队伍的建设，如组织机构、人员配备、职责与考核、培训等等。IT战略规划的内容涵盖了银行战略目标以及信息化建设的要求，因此应该与银行战略规划一样，在战略层次的高度去思考和设计，从整体性、长远性考虑出发，以战略性的思路去规划信息化建设的总体战略，应严格遵循三项基本原则：
以银行战略为导向。首先，根据核心竞争力来确定战略目标，并通过战略目标的实现来加强核心竞争力。其次，依据战略目标确定关键流程，并通过关键流程的优化推动战略目标的实现。同时，针对每一关键流程制定主要绩效指标，并通过绩效指标推动关键流程目标的实现。最后，分解关键绩效指标得出所需要的关键支撑信息，并通过对关键信息的管理来实现关键绩效指标的落实。
以价值为起止。始于价值，止于价值。IT规划应从银行价值驱动力分析开始，经过基于价值的现状诊断、价值/风险排序、基于价值的设计及实施、价值的培训/沟通等环节，最后评估价值的实现。
以业务流程为驱动。信息化必须与业务紧密结合，融为一体，不仅要支持业务的开展，还应该对业务起到促进作用。在银行IT规划过程中，必须以业务流程贯通的理念，打通部门间信息化建设的界限。
IT规划主要问题
IT规划的主要内容，是通过对银行各个应用系统进行梳理，对IT在银行经营管理体系中的定位、优化IT组织架构、IT管理流程、IT系统建设蓝图、IT总体架构等各方面内容进行分析，并借鉴国内外先进经验，提出规划建议方案。
当前，我国区域银行IT规划面临的问题主要表现在三个方面。
业务需求不充分
尽管众多的商业银行制定了业务发展战略目标，但是，如何将业务发展战略目标分解落实到各个业务管理部门，并在此基础上形成具有全局性的、可持续发展的IT应用能力，从而形成银行独特的、核心的竞争力，是现阶段区域性银行面临的主要困难和问题。
这一问题的关键在于长期以来混淆了“业务需求”与“业务功能”的内涵。所谓“业务需求”，实际上，涵盖了业务功能、风险控制、操作是否简便、服务是否快捷、信息是否完备、是否合规、是否满足银行中长期发展目标、是否符合经营管理要求等综合的、全面的考量；而“业务功能”则相对简单得多，仅仅需要满足相关业务部门的处理流程、记账规则，以及报表内容即可。
缺乏整体架构标准与规范
主要表现在整体技术架构和系统内部架构两个方面。
整体技术架构主要问题在于系统之间，无论是业务关联性，还是技术关联性，均存在较高的耦合度。系统之间缺乏清晰的业务边界，功能、信息重合较多，这种现状导致面临新需求（系统或功能）的建设（或改造）过程中，为了满足新的要求，许多老的系统均需要同步改造，才能适应新的需求。如此一来，不仅带来大量的系统修改工作量，同时，也是影响系统整体稳定性、安全性，以及新需求开发、投产周期过长的主要原因。
系统内部架构主要问题在于缺乏模块化设计的清晰定位，缺乏业务功能参数化设计方法，缺乏信息的规范化、标准化定义。这些问题，在商业银行实现“以客户为中心”的流程银行建设转型过程中，因为系统不能灵活适应新的流程、功能变化，导致系统开发工作量大，新业务、新产品上线周期长，系统提供的数据信息难以满足经营管理、业务分析，以及监管的全面需要。
缺乏有效的考核激励机制
区域性银行IT建设面临的各种矛盾，其核心问题在于人才建设。根据国际信息系统审计与控制协会（ISACA）的定义，IT治理是一个由各种关系和活动过程组成的治理结构，用以指导和控制企业的IT活动，其目的是为了在平衡IT和IT活动所产生的风险与回报的过程中，通过增加商业价值来实现企业的目标。美国管理协会研究显示，在相同战略目标下，拥有较好IT治理体系的企业比缺乏良好IT治理体系的企业要多25%以上利润回报，拥有较高级水平IT治理体系的企业，在资产回报率（ROI）上比拥有较低级IT治理体系的企业要获得高出2倍的回报。
IT规划执行
规划的执行过程中会存在诸多的变数，主要包括项目实施与规划偏离--IT规划的价值目标未能有效分解至各个项目，规划不能有效管理，规划成果不能落实。业务与信息化脱节--IT部门仅靠自身的能力无法全面、准确理解业务部门的需求，导致系统的建设无法有效满足业务要求。人员转变困难--信息化建设意味着工作方式的改变，IT部门往往缺乏足够的力量来影响各方面资源，造成最终应用效果欠佳。IT自身存在不足--IT仍然面临人员少、职责划分不明晰、能力不足等问题，在克服自身困难的同时推动IT规划无疑是难上加难。
银行IT规划不仅要有用，更重要的是可用，否则规划将成为一纸空文。要想实现规划的持续可用性，银行必须要建立一整套体系化的规划持续改进机制，将银行的发展变化同规划的内容和具体建设有效衔接。要自始至终确保项目实施过程和结果遵从IT规划的指导思想，保障项目实施与规划目标一致。建立IT规划实施的全局视野，基于明确的组织和流程，建立统一的实施管理机制，增强跨项目信息沟通和管理。确保关键项目资源充足，从银行整体层面协调全面实施过程、合理排序，提高整体交付效率和质量。提升项目执行和管理技能，通过有效的知识管理和共享，培养组织内项目执行和管理所需的关键技能。
为了更好的实现IT规划的执行落地，可以建立规划实施办公室（PIO）等组织，承担规划建设管理的总调度角色，着眼于规划与架构、总体实施和项目实施三个自上而下分解的层次，覆盖所有的IT项目和IT项目群活动。规划与架构层面，依据规划和实施情况，支持年度计划和预算的制定，更新规划内容和年度计划，负责实施过程中整体IT架构的管理。总体实施管理层面，从全局角度掌握规划和计划的执行情况，协调不同项目之间的资源、交流和沟通。项目实施管理层面，直接参与战略型关键项目的管理，为项目的实施提供专家服务。
银行在转变经营思路、大力推进转型的同时，从整体业务战略出发，规划与之相协同的信息化架构与管控体系，统一建设思路，协调建设策略，改变各自为政的多头管理机制为规划先行理念下的统一建设和管理，建立业务与信息化相互促进、互为共生的协同发展环境，打造独特的竞争力，实现可持续发展。
（作者单位：德勤管理咨询公司）
卢卫东
