看了一些现有综合能源服务的案例，大部分是以项目为主，XX项目投资多少，上了XX台套设备，带来XXX经济效益。而从某些公司的内部考核指标看，也更多的集中在完成了多少投资，形成多少收益。
可能能源行业过去几十年一直积累下来的惯性思维就是“以资产项目为核心”，延续到综合能源服务就是寻找优质的项目标的进行投资。
个人认为，既然叫的是“综合能源服务”，那么更多的应该关注服务，而非综合能源项目，项目只是服务的一个载体，服务本身可以脱离项目单独形成商业模式。
服务和项目，我觉得有三个方面是不太一样的：
一、客户粘性和持续性
项目是“临时性”的工作，项目上线就算结束，而服务是可以没有时间边界的。把服务当成项目来做，最大的问题是后续风险不可控。
之前合同能源管理业务，本质上是一种节能服务，但是大量企业当成节能项目，导致后续运营服务不到位，与客户的接触频次少和质量低，客户对工程中小瑕疵或者节能量确保等方面不满意，最终结果是客户普遍拖欠节能收益款，导致许多节能服务公司无法维系。虽然有一部分项目是客户信用问题，但是也存在相当数量是因为后续服务原因导致。
本来节能服务在国外都是以长期服务合同为主，到国内一开始做成了分期付款的节能项目，再后来EMC模式难以维系，又退回到“节能设备销售”。那么，包含了一部分节能服务内容的综合能源服务，能否走出之前EMC模式的怪圈，关键还是看运营服务。
二、价值关注点
项目型销售和产品型销售的价值关注点，在于产品或者能否满足客户需要。但是综合能源服务如果单纯关注在产品或者项目性能，就非常容易陷入同质化竞争，或者与客户实际需求偏差。
这背后更基础的，是综合能源服务落地的驱动力，将逐渐发生变化，可以参考以下这张图：
三、企业文化理念
当然更深层的东西是企业的文化理念，能源行业长期以“资产”为最主要管理对象，建立的是“安全稳定可靠”的管理理念，以及与之相匹配的一整套选人用人、考核激励、管理流程。归纳起来就是“以设备为导向”的文化。
而综合能源服务的主要管理对象是“服务价值”，是以“客户为导向”的文化，这套文化内核与传统能源行业是很难协调的。所以从能源转向能源服务，需要企业调整其原有的文化价值和内在体系，这是一种脱胎换骨的转型升级，我认为对很多企业来说是非常困难的。
举个成功的例子，IBM公司从1993年到2005年，在郭士纳的带领下，从一家“信息设备企业”，转型成为“综合信息服务企业”，郭士纳写了一本《谁说大象不能跳舞》，历数企业转型的艰辛。以IBM之伟大，郭士纳作为全球顶级的领导者，差不多10年才转型成功摆脱危机，IBM当下又面临从信息服务转型为数据服务的挑战，这又是后话。(正准备写一篇《看能源大象如何跳舞》的文章，借鉴IBM转型的经验看待能源企业的转型升级)。
所以，从能源供应转向综合能源服务，无论是国网南网，还是五大发电集团，抑或是中小型的分布式能源供应商，都不是简单的投资几个项目，收购几个配网就算成功的，都需要在文化、理念、组织架构、商业模式、服务体系、运营技术(OT)、信息技术(ICT)等各个环节进行深刻的转型升级，其难度远高于新创一家企业。从另一个方面看，综合能源服务恰恰是那些没有包袱的新创企业，或者包袱很轻的能源相关企业切入的机会。
当然，另一方面，市场的培育、政府管理部门的理念、客户的意识、信用体系的建立，这些宏观环境也绝非易事。
但是不管如何，能源即服务(EaaS)，从能源向能源服务转型是一个大趋势，也是能源互联网落地的关键之所在，需要大家一起努力。
