业内盛传，神华国电重组筹备组已经成立，由国电集团董事长（党组书记）乔保平任组长，成立公司国家能源投资集团可能性大，而这一建制，1988年曾短暂存在过。
如何重组？
四个方向：煤炭+火电+风电新能源+煤化工（敲黑板）
按两个集团的业务划分，涵盖以下：煤炭开采与销售、发电（含火电、水电、风电和太阳能等）与热力生产、港口铁路航运、煤化工、金融、节能与装备制造等，横跨多个行业门类。
合并路线图：集约化合并，专业化分工，优势互补，在合并步骤上，从上市平台入手，运用现代金融手段置换上市资产，之后整体合并。
众所周知，第一次电改，五大电力诞生。（后附电改史记列传）
而神华作为现象级的公司，成立22年，资产突破万亿。（文后附神华史）两者合并，除了电改和煤改之外，也为后来的央企合并、国有实业资本统筹探路。
故事丰富的央企合并，自古有之，从盐铁到漕运，历来充满传奇色彩，且存在反复磨合的历史特征，这次合并，就是要吸取第一次国企改革的经验，减少同业竞争，提高企业效率，打造国际领先的企业集团。最重要的是，一带一路要走得出去——故谓天下大势，分久必合，合久必分。
>>>> 煤炭版块，神华是世界排名第一的煤炭企业，每年生产销售煤炭近5亿吨，而国电集团的煤炭产量也接近6000万吨，二者将煤炭产业整合，将进一步丰富煤炭版块的储量和产量，无疑神华最突出的产业优势就在这里。
>>>> 再看火电版块，国电集团的火电装机约为1.2亿千瓦，神华国华电力的火电约为6000万千瓦，势头直逼五大，二者相加，毫无疑问将组建成为一个全球火电装机第一的巨无霸，想象空间非常之大。合并之后，华能老大成为了历史，而从煤电领域整合角度，国电的核心优势将更为突出，主业突出也一直是国电历来强调的，更是国企讲政治最突出的产业路径的代表。
>>>> 风电版块，风电是国电集团的强项，世界第一，今年以来优质资产的优势也逐步显现，目前国电风电装机约2580万千瓦，而神华新能源的风电装机为710万千瓦，年底可能突破800万千瓦，二者相加，风电装机规模将达到3300万千瓦，超过了中国风电装机总量的20%。
>>>> 煤化工版块，神华在煤制油化工领域已经形成完整体系，成为目前全球最大的煤制油化工产品生产商。2008年、2009年国电集团先后对收入囊中的200亿吨的煤矿，配套6个煤化工项目，其中有的是在兼并煤矿的过程中伴生而来。2012年，国电集团形成了6000万吨煤炭产能和6个煤化工项目，之后煤化工战线有所回收。九五期间，煤化工作为国有投资与三北工业园区建设重点，吴敬琏曾对此有很简短而有概括性的评述,"工业化的后期是重化工业化时期"（赫夫曼），九五计划效果不错，但十五计划的增长模式……。小编与通辽和内蒙多地发改系统聊过煤化工园区现状，也能够印证。
巨无霸的诞生，轻松坐上电力系统的第二把交椅，但国家电网资产超过3.2万亿（合并以后的国电与神华合计约1.7万亿），依然有家祭无忘告乃翁的悲壮，更有青梅煮酒论英雄的历史进程感。
乔董就不多介绍了，网上有，从名字上也能看出来，人事安排上注重的是政治，那么什么当前最大的政治是什么？无疑是一带一路，能够走的出去，大概是一个多月前，他最后一次公开报道是和埃塞俄比亚总理探讨风电合作与一带一路的战略。
神华首任董事长肖寒口述：神华创办始末
肖寒口述，由张程程、范珊珊整理刊发。
十八年前，如今的中国煤业巨头神华成立。首任董事长肖寒讲述神华创办前后的风波历程，在“二次改革”的大背景下，这份回忆尤显借鉴价值。
肖寒从1963年开始正式踏入煤炭行业，在开滦煤矿任党委第一书记，“四五”期间实现产量翻番。1975年调任煤炭部担任煤炭部部长，引进世界最先进综合采煤机，实现中国煤炭工业的发展新高度。1995年他在重重困境中一手创办神华集团有限责任公司，任董事长，一直到1998年离休。
11月5日的午后，在肖寒居住的四合院里，他与本刊记者回忆起35年煤炭生涯，尤其是人生中最辉煌的神华事业。
神华是一个中国煤炭工业理想的梦。肖寒说：“实现这个梦有太多的困难，好在每个事情都有领导和朋友的支持，在天时、地利、人和的大环境下，我也就一步步都过来了。”
原国家煤炭部部长、神华集团董事长肖寒（中）
“办大矿”设想
神华集团的前身是1985年成立的华能精煤公司，“七五”期间，为了加快国家能源建设，中央提出要建设一个特大型煤炭基地——神府东胜煤田，来解决东部和东南部经济发达、能源需求旺盛地区的能源紧张状况，所以才成立了华能精煤公司。
建设神华时遇到了几个大问题，第一个问题就是怎么样来开发神东煤田——开发方针。国务院提出的开发方针为“国家开路，群众办矿”，主要是指让农民办矿。以李鹏、黄毅诚为代表的领导人坚持要办小矿，而华能精煤公司想要办的是大矿。黄毅诚反对办大矿，当时的矛盾就在这里。
我给李鹏汇报工作时，就提到可以办小矿，但是要逐步地发展为“小正规矿”，而且煤炭部要跟进上。开发的方式可以多样，最终一定要以机械化为主。
李鹏是听取了我的汇报，可是并没有要采纳我的意见。他说应该让大家来办矿，农民来办，自己办自己管自己销售，各个单位都可以自己管理。所以县里有个煤炭管理局，榆林地区也有个煤炭管理局，省里还有个煤炭管理局。管理单位太零散，到了底下，群众办矿根本管不起来。没有一个统一的精煤公司，没有一个统一的领导来管理，根本无法形成一个强有力的经济实体。
后来协商业务归精煤公司来管理，但是矿里的干部人员、党的关系还属于地方，实质上还是听地方的，精煤公司没法形成统一的领导。于是我们和各省、区委领导人协商，想要把管理单位统一起来，经过“五级跳”，跳到精煤公司来进行统一管理。最后经过精煤公司开党代会，把党票收到精煤公司。就是经过了这个过程，才真正形成了一个统一的华能精煤公司，这也为后来办神华创造了组织基础。
那个时候的地方领导大都搞过工业、搞过煤矿，都知道农民办矿到最后还得由国家来投资、来支持。我们都知道农民办矿完不成年产5000万吨计划目标，所以需要一步一步去改变。
首先从大柳塔煤矿开始改变，大柳塔要办一个大矿，开始说要办60万吨的矿，但是上面不批，非得要变成两个30万吨。于是我们跟地方商量，搞合作办矿，有精煤公司、陕西省、榆林地区和榆林地区的五个县，号称“三十八军”（三方八个单位），我们开始一起办大矿，这也算是瞒上不瞒下吧。当时，引进了世界最先进的综合采煤机，产量为三百万吨，另外还有三百万吨的余地。只要再投入一点，掘进点巷道就是六百万吨。
“煤电路港航”新模式
办大矿的思想逐步实现，第二个问题就是经济管理体制。这就是后来出现“煤电路港航”神华模式的由头。
当时想着做“煤电路港航”一体化模式也是根据我那么多年办煤矿的经验得来的。多年来办煤矿有一个最大的问题，就是运输问题，从峰峰矿务局开始就因为煤炭运输问题，导致生产受到了极大的影响。
在开滦的时候就有办大矿、现代化和“煤电路港航”一体化思想的启蒙。全国解放前，开滦矿务局原来的管理机构在天津，天津塘沽铁路就是开滦矿务局修的，从开滦到秦皇岛的铁路也是他们修的，包括秦皇岛。此外，开滦矿务局自己还建了一个小电厂，自产自用。
到了煤炭部，感受就更深了，在煤炭部的时候不愁没煤，就是愁煤运不出去。那时各个地方要车皮都需给国务院发电报，由国务院统一调度，铁道部经常受到国务院的督促。
当时铁道部的部长段君毅，在国务院的会议上讲：“煤炭部、铁道部，都是倒‘煤’的部。倒得了煤不倒霉，倒不了煤就真倒霉。”
积累了多方面的经验，致使我们决定要搞“煤电路港航”。
我们一开始提出来的口号是“煤电路港”，指煤炭电力铁路港口共同发展，更长远的就是搞煤化工。1992年朱镕基 到了神东考察三天，我们给他汇报工作，说要搞“煤电路港”，他很激动地说：“我赞成，但我还要给你们加一个字，‘航’，煤炭电力铁路港口航运，建成一个系统的工程。”一直到了这个时候，我们“煤电路港航”的声音总算是经过了国务院领导喊了出来。
但是办神华时的思想并不统一，有很多困难的地方。首先是修铁路的矛盾。我们建设从包头到神木的铁路，修建从神木到朔县的铁路，都是铁道部的队伍修建的，投入运营也是铁道部的队伍承包的，他们大力支持这项工程。从朔县往东建铁路，铁道部说他们要管理，说这段路就是他们在路网规划。
铁道部不同意，成了精煤公司煤电路港航一体化的最大障碍。在成立联通大会上，我见了邹家华，我就问他：“神华你们啥时候批？啥时候能成立？”他说：“都说你们管不了铁路。”这句话对我的刺激很大。
我回答他说：“包神铁路我们建起来了，也委托铁道部管理了。从神木到朔县的铁路我们也建设起来了，不能说建设了管理不了吧？”
过了不久，包神铁路的党委书记张继高请我和一个铁道部的尚副部长吃饭，我就把我的难处说了，说管铁路这块把我给难住了。我说：“把罗云光调过来你看行不行？”这个党委书记立即说：“那太好了，罗云光来了以后，建设单位听他的，铁道部也会听他的。”尚副部长就问：“你让罗云光来干什么工作？”我说：“干副董事长吧，我是董事长，他当副董事长，专管一千多公里铁路。”他表示可以考虑。
于是我就把罗云光请来，跟他聊了聊，基本上同意了。国家计委领导也同意了。罗云光对神华集团有非常大的帮助，他解决了没人管、管不了的铁路问题，神华集团能成立有他一份很大的功劳。
另外还有港口，港口是归交通部管，交通部当时说：“我们没钱参股，我们要做‘交钥匙’工程承包。建成了之后我们要管海事。”不过对于建电厂，电力部倒没有反对意见。
最后，就剩华能集团公司不赞成成立神华，黄毅诚说赞成朱镕基的意见，赞成煤电路港航一体化，但是不能出华能。
到了1993年，我们的铁路在建，港口也在建，可是没有确定这些铁路、港口是华能精煤公司的。1993年的冬天，朱镕基视察了黄骅港，到了港口之后进行座谈，他首肯要建立神华集团，在精煤公司的基础上组建神华集团，实行一个班子两个牌子。
朱镕基讲完了之后，还没有完全地统一思想。最大的阻力是华能，华能最后纠缠到什么地方呢？他们认为精煤公司贷款是以华能的名义，所以华能应该当董事长。最终，难在了财产上。
当时的财政部副部长兼国家资产管理局局长叫张有才，他表态说：“华能和神华都是国家的，把财产划拨过来就行了，这个手续我们来办。”这样一来，所有的问题都迎刃而解了。
接下来，国家承办公司审核的单位有好几位同志帮着我们起草向国务院写报告，然后去找人来批。
各位副总理批了，朱镕基批了，就送给了李鹏总理。李鹏批示：“就先这么定吧，一年之后再看。”但是也肯定了一句：“神华与华能彻底脱钩。”这句话使神华最终确定下来。
1995年神华集团到工商局正式注册，“煤电路港航”新的模式终于成功。
这个模式是国家经济管理体制改革的首次突破，用了三年的时间终于确定下来，真的很不容易，“煤电路港航”模式不仅在国内是第一个，在全世界也是没有过的。
神华集团大柳塔矿投入生产了，人民日报头版头条大加赞扬，所以大柳塔矿就成为了中国煤炭现代化设备的窗口。外国人为了来中国销售机械化，他们来看；国内学校、研究所和煤矿区的同行也来参观这个对外机械化的窗口。一时间可谓是在国内唱出了一台好戏。
打造现代化企业
神华集团建立了，第三个问题是办一个什么样的神华——企业管理制度问题。
要办成一个现代化大型企业，可什么是现代化企业呢？
人们可能会说现代化就是机械化，但是机械化并不属于管理。企业管理到底要用什么来体现现代化，要搞什么样的企业管理制度？这个问题在当时来讲是个新问题，国内并没有现成的样板。
所以我就去学习国外的经验，美国有一家综合机械化经销公司，叫久益公司，公司的经理叫汉森，我与他交谈了很长时间，学习了他们的现代化企业法人治理结构。
这个结构就是要成立董事会——董事会决策，总经理执行，监事会监管。这个叫决策、执行、监督，既合作又制约。这个机制对我们的班子来讲太新鲜了，执行起来也太不容易了。
我们这个班子有三个领导是部长级，其他成员都是原来的大局长。这些人在原来的单位都是掌权决策的，没有监督与被监督一说，他们既是决策者又是执行者。所以要建立这个法人法理结构，经理班子的就觉得自己是打工的，给董事会打工。
最后还得从思想上去解决，我们召开董事会请来国家经委副主任陈清泰来给我们上了一课，讲一整套公司化制度，并最终统一思想。
神华集团成立时，公司班子是否团结是关键。于是我请总经理韩英和罗云光到一块儿商议，我对他们说：“我们要起核心作用。以后公司里的大事，事先要沟通，然后再在董事会上交换意见。”
比如，我们的神东矿区建设非常顺利，是由于我们共同商量提出和执行了“三个三”的方针。即：建设国家大型能源基地；繁荣当地经济，帮助群众脱贫致富；兼顾国家（公司）、地方和群众三方利益，调动三方积极性。
另外，我们还建立了一项经济活动分析制度，要求每半年对经济活动加以分析。到现在，神华集团依然坚持着这个制度。
在公司我们是事先多商量，把工作做到会前，会议上就少争论，所以每次会议都还很顺利。工作都进行得比较顺利，大家也比较满意。
我离休时说，对过去的工作，应该用改革的精神来对待，正确的东西要肯定、继承，错误的、过了时的东西，就要纠正、改进，大胆在改革之中前进，加速发展神华事业是我的希望。
所以我回想起来，做了这35年的煤炭梦。以前都是在做梦，到了神华才圆了梦。
