1月9日，在上海电气新年第一个工作会议——管理工作会议上，集团董事长徐建国发出管理制胜的号召，他强调：“各项管理要求，不仅要重视，还要做好，要向管理要效益。”
事实上，早在2006年徐建国就任上海电气集团董事长起，相关的管理变革就一直被强调。其时的重点，是减少法人、压缩层级、缩短战线。截至2011年底，上海电气的法人已由高峰时的1000多家减少到200家。
随着法人的减少，其健康程度进一步提高。具体表现为：集团净利润增速显著高于主营业务收入增速，人均主营业务收入和净利润不断提高。以数字为证：2009年-2011年，上海电气净利润年均增速为22.4%，是主营业务收入年均增速11.1%的2倍；2011年的人均主营业务收入和净利润分别是2009年的1.3倍和1.6倍。
但是，在徐建国看来，这份成绩的取得，主要得益于缩短战线、减少法人的管理体制变革，而非管理水平的提高。“上海电气的管理现状是‘老的不如新的、大的不如小的、独的不如合的’，并普遍存在‘重发展、不重管理’的情况。”
为此，2011年底的上海电气领导班子务虚会上，徐建国提议将2012年确立为“管理年”。
在徐建国看来，国内外经济环境的恶化，是上海电气向管理要效益的动因，也是时机。“2012年，外部环境不可预计的因素太多，外部环境要求我们把重点放在内部加强管理”，而上海电气的管理现状，也“说明向管理要效益的潜力很大”。
徐建国特意算了一笔账：2011年上海电气主营业务收入900多亿元，如果毛利率提高1个百分点，就相当于增加9亿元利润，按照当年毛利水平，等于增加了50亿元的销售收入，也就相当于5%—6%的增长速度。“这是何等可观的利润？”
但是，相比眼前可观的利益，徐建国更看重的是长远。“从长远看，加强管理就是提高核心竞争力。要培育别人难以复制的优势，管理搞好了也是别人难以复制的优势。”
显然，藉由管理提升，徐建国希望上海电气获得非同一般的可持续发展的耐力。
圈定重点
在上海国企中，上海电气曾经是所辖企业众多、所涉业务庞杂的大集团，被形象地称为“大电气”。即使目前，其旗下的产业集团、“8+1世界级工厂”等名词也会让局外人一时搞不清状况。
实际上，产业集团、“8+1世界级工厂”等均是其为加强管理所作的努力。
比如产业集团，主要基于“更好地发挥协同效应”的目的而设立。一般集团公司通常只有两个层级，集团和工厂。上海电气却在集团和工厂之间增加了个产业集团，将旗下工厂按照或技术统一，或市场、客户统一的原则归由产业集团统一管理。比如2004年组建的电站集团，旗下的上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电机有限公司、上海锅炉厂有限公司等工厂，产品虽然不同，但市场和客户均与火电相关。
产业集团类似于一般企业的事业部，但比事业部管理权限更大，虽多数不是“法人”单位，但统一管理旗下工厂的销售、财务、人事、信息化、大宗采购等。目前上海电气共有12个产业集团，除了电站，还有重工、输配电、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等。
历史上，上海电气集团前身是上海市机电工业管理局，1995年改制为上海机电(600835,股吧)控股（集团）公司，1996年改制为上海电气（集团）总公司。
“先有子公司、后有母公司”的状况，加上下属企业众多，业务庞杂，资产链条长，发展阶段不一，很容易使母公司面临“整而不合，管控不力”等各种问题。管理难度可想而知。
徐建国希望重点突破。在2012年年初的管理工作会议上，上海电气圈定了22家重点企业、23家跟踪企业作为重点。这45家企业占集团企业总数不到1/4，但可以说是上海电气“关键的少数”。其中的重点企业销售收入在集团中占比60.66%，更在集团制造业
