推进组织变革与流程再造
为抓住国家电力大发展的机遇，上海电气2004年组建了非法人的电站集团。电站集团组建后，面临最直接的问题就是如何消除上海电气原来三家主机厂的管理边界，实行一体化管理，促进资源共享，降低经营成本，提高管理效率。这个时候，上海电气想到了信息化。
从2004年导入信息化管理到在电站集团建立了覆盖集团和下属企业的以产品全生命周期管理（PLM）和企业资源管理系统（ERP）为核心的一体化业务系统、协同办公系统（KOA），上海电气对业务流程、组织架构、技术体系等进行了适应性改造和变革，实现了对发展战略、管控和业务运作的支撑。
现在电站板块一体化信息平台已经实现了机、电、炉、辅成套装备研发、制造、采购、生产、销售和服务的全过程管理；实现了从项目启动到项目收尾全过程的图纸、工艺、协议文档、技术文档等各类数据的统一存储和管理；实现了在同一套系统中各下属工厂各自进行业务处理，互不干扰。信息化系统的实施，有力促进了电站板块业绩提升和竞争力的提高，从2004年电站集团成立到去年底，电站板块销售额从105亿元增长到去年的309亿元，利润翻了一番，员工人数从15000人降到了12000人。
电站板块的先行实践，为上海电气整体推进“两化”融合树立了典型，积累了经验，提供了可供共享的能力和资源。2006年后，上海电气在整个集团推进信息化，建立了网银结算系统，集团全部企业97%的资金在网上运行，总部能在网上监控企业银行账户资金的进出；建立覆盖集团总部和二级产业集团的办公自动化系统，实现数字化办公，大大提高了管理效率。
推广数字化设计制造
上海电气在设计制造信息化、工业自动化以及产品全生命周期管理等领域，做了三件事。
一是在集团层面建立共性数字技术共享服务平台。上海电气以集团的中央研究院为核心，联合上海交大、同济大学等科研力量，整合多方的软件、技术资源和人力资源，研究和推广仿真设计、工业设计、系统控制等最新的数字技术，为下属企业提供共性数字化服务，降低研发设计成本。共享服务平台运行以来，已经完成研发项目近200项，申请发明专利13项、实用新型专利5项，这些成果已被成功应用于火电、风电、大型船用曲轴等关键产品之中。
二是促进设计加工手段数字化。这几年上海电气在工厂中积极推广CAD、PDM、CAE等数字化技术。通过这些技术的应用，实现了对复杂曲面零件和关键零件三维模型设计，对关键结构进行分析、仿真和优化，降低材料损耗，并实现了设计数据的统一管理，极大提高了设计效率。比如，在电站产业，上海电气通过快速匹配和整合设计案例库中原有设计资源，能够在2个小时内提出详细、完整和可行的工程设计方案，快速完成成本核算，并进行合理报价。该集团另外一家生产空调压缩机的企业——海立股份，通过推行生产计划为中心的协同制造，提高了制造过程的调度和掌控能力，实现敏捷制造，降低了追溯成本。
三是推进工业自动化。上海电气改制前是机电局，特点是“机强电弱”。上海电气感到要改变这个面貌，就必须大力发展自动化技术，提高产品的数字化程度和集成水平。这几年，上海电气把发展工业自动化、改造传统产业放到突出位置，制定规划，发展自动化产品制造商和集成商，抓标准统一，抓数据库建立，抓资源整合，抓内部配套和产品数字化提升。比如，集团企业——上海三菱电梯公司通过在电梯产品中嵌入故障诊断、远程监控等信息系统，实现了实时监控、故障报警、GIS地理显示等功能，产品的智能化水平和通讯能力大大提高。集团的自仪股份这几年发展了DCS控制系统，并实
