2017年12月，中电联电力发展研究院发布《中国电力造价咨询行业年度发展报告˙2017》（以下简称《报告˙2017》）。《报告˙2017》在统计行业企业2016年发展经营指标的基础上，科学分析了电力工业改革发展的新形势和电力造价咨询行业实际情况，全面、精炼、客观反映行业发展现状，并对行业发展趋势、企业发展壮大的路径、市场拓展等热点问题进行了专题探讨。《报告˙2017》显示，我国电力工业发展实现电力“十三五”良好开局。2016年，国家发展改革委、国家能源局发布《电力发展“十三五”规划(2016～2020年)》以来，我国电力工业向现代能源体系转型升级的进程加快。
电力造价咨询业发展现状
电力造价咨询行业经营状况稳中向好。“十三五”以来，电力造价咨询行业积极适应经济新常态，努力发掘和开拓业务新领域，行政审批制度改革和工程计价制度改革持续推进，电力工程计价标准体系进一步与市场接轨，行业信用体系建设进一步完善，行业发展水平不断提高。据统计，2016年电力造价咨询行业总体收入及人员数量较2015年均有所增加，但上升势头趋缓；相比于全国造价咨询行业，电力造价咨询行业人均产值高于全国造价咨询行业平均水平，但差距逐年减小。
新形势、新技术催生新服务模式。集中式的智能电网与分布式能源网络相互结合互动，电力生产和消费模式的革新和新技术的不断发展，将推动造价咨询市场服务产品的迭代更新。大数据、云计算和BIM技术的兴起与全面推广，实现了工程造价资料的共享和交换，咨询市场服务产业链不断扩充延伸，催生了造价咨询行业开启新的服务模式和方向。此外，全球能源互联网的构建极大地带动了智能电网、特高压、新能源等技术的发展，形成了经济发展新的增长极，为“一带一路”建设打造新引擎，为电力咨询行业带来了新的发展空间。
咨询市场竞争日益加剧。首先，我国经济发展单位GDP能耗水平持续下降，基本建设投资规模和建设速度日益稳健、理性。全国电力供需形势总体宽松，电力建设投资规模回落，电力装备业和电力建设行业面临调整压力，造价咨询业务量需求增长放缓。此外，一些工业与民用建筑等建筑行业的咨询服务企业进一步向电力造价咨询市场涌入，电力造价咨询企业的潜在竞争对手增加。市场服务需求总量的降低和竞争对手的增多将加剧电力造价咨询行业竞争。其次，新需求挑战企业传统业务模式。基于互联网和大数据技术的云造价和BIM技术将有效提高计价服务质量、降低服务成本、提高咨询工作效率，将工程造价行业推向新的高度，同时也对电力咨询企业的服务创新能力提出了更高的要求。在能源技术大变革的背景下，煤炭清洁利用技术、可持续能源、智慧能源、分布式能源、电力储能、能源互联网、特高压、柔性直流以及新的用电方式将是电力技术发展的主要创新方向，新的能源技术革新将会带来新的建设投融资模式和建设管理模式，这对咨询企业人员业务能力及知识储备提出了更高的要求。
电力造价咨询业挑战和机遇
挑战：咨询市场竞争日趋激烈，巩固核心竞争力面临挑战；造价咨询模式革新，咨询企业服务创新能力面临挑战；新的能源技术革新，造价专业人员素质面临挑战；造价咨询行业服务范围单一，多元化建设面临挑战；电力“走出去”业务稳步攀升，涉外咨询服务水平面临挑战；部分地区行政监管队伍建设滞后，行业管理改革有待深化。
机遇：全球能源互联网与“一带一路”建设创造发展空间；大数据、云计算和BIM技术，开启新的造价咨询服务模式；全过程精细化造价管理新需求；增量配电网业务咨询。
应对措施：造价咨询企业的工作质量由造价咨询产品（服务）的水平、服务态度和服务工期等构成，主要取决于造价人员的专业水平、敬业精神和职业品行以及企业的管控水平。在经济发展新常态、电力供应宽松的现实背景下，电力企业之间的竞争不断加剧，电力造价咨询行业大增长的发展阶段已经过去，在造价咨询产品趋于同质化的情况下，如何能在新的竞争环境中立于不败之地，咨询服务质量的有效管控将是唯一选择。企业一方面应重视制度和标准的完善，同时应做好技术储备、人才准备，保证企业走在造价咨询行业的前沿。
加强专业人才建设，提高企业核心竞争力
人才建设是企业发展的基础，面临能源技术变革和电力走出去战略背景以及大数据、云造价和BIM技术的不断发展，人才建设刻不容缓。电力造价咨询企业既要继续做好传统电力工程投资咨询业务，同时应该积极响应和参加到电力技术变革中来，分布式能源、多能互补、微电网、储能技术、能源互联网、智能电网、特高压和柔性直流技术是目前电力建设的热点技术，随着“一带一路”和全球能源互联网建设的稳步推进，电力“走出去”迫切需要懂技术、熟悉国内外工程计价方法的高端人才。同时，伴随着大数据、云计算和BIM技术的进步，基于互联网的云造价等新的造价咨询服务模式必将在电力造价咨询领域逐步推广，对造价咨询从业人员提出更高的要求。功以才成、业由才广，对于造价咨询企业而言，认清电力行业发展形势，重技术、重人才，做好技术储备好人才培养，才能在新的电力革新浪潮中能够稳步向前。
深化企业规范管理，注重品牌培植
企业管理作为一项系统工程，要使系统实现高效、优质、低耗，就必须按照一定的框架，对企业各项管理要素进行规范化、程序化、标准化设计。传统工程造价咨询企业要做大做强，必须在组织结构、运营流程、绩效考核等方而建立科学系统的规章制度，使企业的每项工作做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”，用开放、公正的管理制度，促进企业凝聚力和向心力的形成。与此同时，结合企业自身优势，寻求企业在产品、服务、营销手段等方而的差异化发展。“以服务主导逻辑”来为客户提供专业化咨询服务，通过提升服务品质来强化客户对企业的认同，培养客户对企业的忠诚度，实现企业的品牌效应，增强不可替代性。
深化企业信息化建设，建立企业工程造价数据库
以项目全过程为主线，以造价管理为核心，以多方协同为基础加强企业工程造价管理信息化建设，在原有基础上对工程造价信息数据进行标准化以及对各类造价信息收集及处理方法的标准化。全面整合估算、概算、预算、结算等各个阶段的工程造价信息，将分阶段割裂的片段造价信息系统分类、整合，并制定企业造价信息交流和共享标准，让不同数据使用者能够进行数据的操作运算及分析，从而促进工程造价信息的共享与交流，使已完工程造价信息成为企业承接、开展业务的技术工具，发挥应有的商业价值。
抓住市场机遇，开拓国际市场
在全球能源互联网发展合作组织和有关各方共同努力下，全球能源互联网建设不断取得进展。依托“一带一路”建设以及国际多边双边合作机制，在电力投资、技术进步、产业合作等方面带来新的机遇，电力行业企业积极贯彻落实国家走出去战略要求，加大对外投资的力度，投资范围涉及水电、火电、风电、输变电等领域，稳步有序开拓国际市场，推动区域电网互通互联，积极参与国际标准制定，破除国际贸易技术壁垒。电力“走出去”必将成为我国电力发展的新的引擎，在“一带一路”沿线，包括我国境内部分地区，电力行业将迎来新的发展机会，电力造价咨询企业应牢牢把握市场机遇，在站稳国内市场基础上，努力提高业务素质，积极培养涉外造价咨询能力，借助行业平台与电力企业“抱团出海”，开拓国际市场。
造价咨询企业发展壮大路径
面临困境：咨询行业发展空间变小；咨询行业内部竞争激烈；介入新兴业务较晚；新技术采纳成本过高。
突围之路
母、子公司模式
母、子公司模式，即参与合并的公司以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式联系在一起形成母公司，原先的公司以子公司的形式存在，具有独立法人资格，接受母公司的管理，以共同的企业标识、经营理念以及统一的技术标准为客户提供专业服务。
该模式以财务管理为主要对象，具体的管理内容主要包括战略方案、资产管理、业务管理、全面预算管理、内部控制、资金集中管理、管理报告等。
母公司根据需要适时制定或调整战略方案，子公司以母公司下达的战略为指导。资产管理方面，母公司或子公司对资本性支出、投融资管理、风险评估以及关联方权利义务分配等问题做出的规定。业务管理包括对制定公司经营计划、计划执行、信息的收集传递与沟通以及对所有的责任中心之间的权利义务分配等问题做出的规定。管理报告是把所有经营活动的结果通过有效的形式显现出来，建立一套科学的业务分析报告体系，及时为各层级人员提供相关信息，形成完整的信息流，避免形成信息孤岛。
全面预算管理超越传统的财务预算管理范畴，是将战略规划、业务计划、预算编制、滚动调整、分析报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致的管理过程。内部控制是集团掌握下属公司或部门以使其不任意活动或超出范围。集团通过各种手段使得其下属公司或部门沿着既定的轨道朝着目标前进，如果在前进的过程中由于环境因素导致下属公司或部门行为发生偏离，需及时纠正使之回到既定的轨道。
资金集中管理。资金集中管理通常包括两方面：第一是集中投融资管理。它可以统一管理投融资项目，加强集团对资金合理化使用。第二是集团实时资金预算控制，这对于控制集团预算至关重要。
母、分公司模式
创建分公司时总公司对提出创办分公司的相关人员进行调查，选择资质相对优秀人员作为分公司的备选人员，通过实际道德测试的人员，与总部主管进行面谈，签订相关协议。总公司和分公司之间的关系是整体合作，独立经营，独立管理，但分公司无独立法人资格。
吸收合并模式
吸收合并模式主要是指由一家在执业质量、市场规模、品牌信誉等诸多方面占据优势的公司，主动兼并与其实力有一定差距的公司。资产合并后，被兼并的公司注销原有法人资格，兼并公司法人资格仍然保留。该模式形成母分公司，被兼并的公司被改造为分公司或发展为国际分支机构。
对外业务拓展也采用吸收合并的模式，适合于发展势头比较好，有一定的内部管理能力，执业质量较好的大中型企业，通过使合作伙伴合并，建立共同的品牌和文化，进行资源的优化配置，发挥规模优势，提高国内乃至国际竞争能力，实现品牌效应。
新设合并模式
新设合并模式，即A1+A2+…=B模式，合并方通过自发的企业合并,设立新公司，合并方原有法人资格注销，全部净资产归新公司所有，原有公司成为从属公司的分公司，并实行财务独立核算。分公司接受公司管理，公司制定质量标准，监督分公司业务开展，分公司定期向集团公司缴纳管理费。该模式下的所有分公司从属集团公司，在集团公司的管理下开展业务，集团公司制定质量标准，监督分公司业务开展。
企业联盟模式
企业联盟模式是指由两个或两个以上的有着对等经营实力的企业或是特定的事业和职能部门，为达到共同拥有市场的目的以及共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式或多向流动的松散型网络组织，即战略联盟是在剧烈的利益互惠而采取的资源整合，优势互补的行为。在资本密集或技术密集型等产业中，企业联盟成为继新建和并购之后的第三种经济扩张模式。
