改革后企业小水电运维业务集中管理的探索与研究
云南云电投资控股有限责任公司党委委员、副总经理 袁胤
为全面深入贯彻落实党的十九大精神，云南云电投资控股有限责任公司(以下简称：云电投控公司)在深入研判电力市场形势的同时，在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，围绕省公司“1+N”政策框架，坚持以市场为导向，稳步推进业务板块资源整合，紧紧抓住促进可再生能源消纳这一机遇，坚持稳步推进改革后企业分类盘活，全面提升小水电运维业务集中管理水平，促进公司提质增效。
一、小水电运维业务的现状及存在的问题
(一)小水电运维业务的现状
从目前来看，小水电的发展已经受到国家的高度重视，发展前景看好。水利部对21世纪头20年我国小水电发展作出了新的战略规划，到2020年，我国将建成300个装机10万千瓦以上的小水电大县，100个装机20万千瓦以上的大型小水电基地，40个装机100万千瓦以上的特大型小水电基地，10个装机500万千瓦以上的小水电强省。
实行小水电运维业务集中管理以后， 云电投控公司区域内进行统一协调、优化调整，这样对机组最大限度出力以至于多发电量、跨流域优化电量效果明显。2017年11月9日至10日，云电投控公司党委书记、董事长罗小强带领副总经理袁胤一行深入红河州金平宝石发电有限责任公司宝石电站、麻子河电站对小水电管理的现状、困难和发展实际进行分析调研，详细了解电站人员配置情况、日发电量、日上网电量等情况，认真听取了电站近期安全生产、经营管理等工作汇报，要求全体干部员工要清醒认识安全的重要性，要不人员安全、设备安全放在首位，严格落实各项管理规定和措施，加强十九大精神的宣传教育，确保员工队伍总体稳定。
针对云电投控公司当前小水电点多分散，各自为政，效益发挥不充分等问题，公司层面成立了水电事业部，对小水电实施集约化管理，管理现状逐步向规模化、专业化转型升级。通过集中打捆交易，属地化集中运维，利用平台内资源，有效减少成本投入，规模效益日益提升。市场化小水电集中交易前，大部分小水电汛枯比在3.5左右，依托昭通高桥公司水电资源优势，汛枯比降低到1.5左右，实现了水电资源互补。集中交易采用“云电投控统筹电量，以云网能源消纳为主，与其它市场主体交易为辅”的交易模式，充分参与市场竞争，最大限度保障汛期电量消纳，实现了平台间利益共享，风险共担。
(二)小水电运维业务存在的问题
1、市场情况：8月份市场总需求254亿千瓦时(省内139亿千瓦时，西电东送115亿千瓦时);发电侧发电能力356亿千瓦时(其中，优先电厂107亿千瓦时，市场化电厂249亿千瓦时)，未含火电厂24亿千瓦时;供需差额为102亿千瓦时。目前，8月份电厂侧仍有70亿千瓦时电量未成交，电厂报价5-6分/千瓦时。
2、市场价格大幅“跳水”，用户违约率增加，各售电公司维系用户压力较大。云网能源公司7-10月份签约的电厂价格为0.115元/千瓦时，而目前用户侧价格普遍在9分左右，加之近期环保巡视影响，部分用户减产或停产，导致电量缺口较大。
3、受市场波动影响，云网能源已不能按年初约定的电量和电价分配给平台公司，导致公司汛期存在诸多不确定因素，加上部分电站年初报送发电计划偏保守，8-10月份电厂弃水及交易压力剧增，后续月份存在电价进一步下调风险。(以高桥为例，年初报交易计划1.1亿千瓦时，实际发电能力为1.4亿千瓦时，按规定需停发，协调中调后7月份超发近2000万千瓦时。)
二、加强对改革后企业小水电运维业务的管理重要意义的认识
深入贯彻党的十九大精神，进一步落实《南方电网公司关于职工持股改革后企业整合发展的指导意见》要求，坚持“总部抓总、省为主体、多级联动”的责任分工，持续围绕电网产业链开展“四个一批”分类整合，持续深化业务和资产战略性重组，持续关停并转亏损僵尸企业，进一步压缩管理层级、减少法人数量，全面提升企业经营效益，推动由“小而散”向专业化、中高端、集团型转变，实现“减亏、增盈、优质上市”。
为贯彻南方电网公司关于印发《2018年职工持股改革后企业整合发展工作计划》的通知,按照“一主两翼、国际拓展”产业发展布局和以及省公司《关于推进公司竞争性业务发展的实施意见(试行)》(云电企管〔2017〕49 号)中国南方电网公司关于印发《2018 年职工持股改革后企业整合发展工作计划》的通知“产业〔2018〕14 号”，有序开展“四个一批”分类整合，实现改革之年经营有序、队伍稳定，得到国资委监事会等上级单位的充分肯定。但改革后企业仍存在“小而散”、激励约束机制不活、党的领导有待加强等问题，亟需把改革后企业整合发展摆到更加突出的位置上，上下同欲促进改革后企业健康发展。
稳步推进改革后企业分类盘活，围绕省公司“1+N”政策框架，坚持以市场为导向，稳步推进业务板块资源整合。紧紧抓住深化国企国资改革的政策窗口期和机遇期，优化产业布局，进一步健全市场化机制体制，统筹推进“四个一批”盘活发展，上下同欲促进公司健康发展，提升管理规范水平，做强做优做大公司。
三、加强小水电运维业务集中管理取得的成效
云电投控公司通过对所辖小水电的改造升级、規范管理、优化调度，逐步达到绿色小水电标准。素建立小水电上网电价奖机制，以促进小水电绿色发展，改善流域生态环境。对调整运行方式、实施生态改造、落实生态流量的小水电在上网电价方面给予奖励，对生态造成不良影响的小水电进行惩罚。
(一)、经济效益明显增强
水电站的运行不仅关系到自身的经济利益,而且还涉及到国家及社会之间的利益关系。 云电投控公司充分结合现有的人力资源与先进的管理经验,选择一些专业化的发电企业进行合作经营,降低装机成本和运营成本,最终实现社会效应和经济效应的双赢。
截至目前，云电投控公司通过实施流域优化调度、加强经济运行管理、采用多种调度手段积极抢发增发电量，2018年1-6月份，云电投控公司实现内部偏差电量平衡2000万千瓦时，与外部电厂达成合作意向，偏差电量合约转让9000万千瓦时，有效减少偏差电量考核损失。发挥平台优势，协同各方资源，今年汛期可同比减少弃水电量约5000万千瓦时。5家公司2018年1-6月份合计交易电量9.54亿千瓦时，占市场总成交电量2.51%，成交均价高于省内市场同期均价，集中交易效果明显，在创造了可观的发电效益的同时，很大程度上提高了水电清洁能源的利用 。
属地化专业运维后， 红河地区平台发挥专业运维技术优势，云电投控公司对红河片区金平县境内的麻子河水电站、金源电站、丰田电站、宝石电站机组实施集中运维，逐渐统一管理标准，电站的生产成本得到有效控制，综合发电效益得到5%左右提升，生产性成本降低约20%，人工成本降低约16.5%，生产检修费用降低约26%，综合效益明显提升。
(二)、员工技能快速提升
水电站内各项工作的专业性和技术性较高,对人才有较高的专业技术要求和专业技能要求。云电投控公司加强对优秀专业人才的吸收与培训工作,在注重对员工整体素质的培养的同时，做好各方面人才的培养要求,使之一专多能。整合了所辖水电站人才、技术与设备三管齐下, 查找并解决了目前员工队伍建设中存在的薄弱环节，分析不同专业岗位、不同类型员工的发展方向和建设重点，在明确职能管理部门和员工所在部门工作职责的前提下，制订并落实了队伍建设工作规划和方案措施，形成了总体设计与差别化培育相结合、全面推进与重点突破相并举、企业主导与员工自觉相互呼应、职能部门统筹与业务部门自主相协同的工作局面，通过一年的时间，使公司员工队伍综合素质和业务能力有根本性的改善，员工在自身岗位上都有一定的发展和进步。
(三)、机组设备安全稳定
属地化专业运维后，云电投控公司积极开展机电设备检修维护管理，防止机电设备瞬间出现严重的破坏，对机电设备检修维护管理的各项数据、信息、技术指标、参数等等都进行大量的调查分析，加强对水电站的主接线图、油、气、水系统图及相关的规程制度的培训，根据技术上的指导和工作规范的要求，进行积极的改善，从而在整体上避免安全隐患的出现，创造出更高的价值。在加大水电站巡查监视力度的同时,还不断加强水电站的巡查与设备检测力度, 对水电站在运行及人事管理方面进行合理安排，确保水电站的经济利益。
四、改革后企业小水电运维业务集中管理的思考
实现由单一生产管理向整体集成一体化经营管理转变，提高水电清洁能源整体效益。打造以专业团队为主体水电开发、运行维护的服务企业，以现有的发电企业为依托，打造区域化、专业化的小水运维力量。力争按租赁经营或委托运维的方式全面承接主业所属各类水电站的运营，同时全面承接区域内全省改革后企业小水电运维业务。
(一)、营造水电站文化氛围
积极鼓励员工参与设备管理工作和设备改善工作为价值取向的管理，提炼员工和企业都认同的企业文化，陆续在云电投控公司推广应用。
(二)、建立水电站现场管理体系
提倡“全员参与、预防为主、持续改进”的先进现场管理方法，为水电站的标准化管理体系提供重要的参考依据。
(三)、 加强员工的规范化操作
小水电站设备集中控制管理模式，加强设备地巡查、维护工作和规范化操作对于保证水电站的正常生产和经济效益的实现有着重要的作用。对于水电站中的各个设备，要进行详细地巡检记录，并针对设备的运行情况进行维修工作的安排，确保在水电的生产过程中，尽可能地减少由于设备故障问题对水电站经济效益的影响。
(四)、提升员工素质能力
经过系统的学习和培训，增强员工的安全意识和工作能力，以提高企业的运行效率和工作业绩。增强员工和水电站运营效益之间的关系，在提高水电站经营效益的同时，也能够进一步提高员工的工作素质。
云电投控公司对小水电运维业务实施集中管理以来，经过不断地健全完善，财务费用、修理费、办公费等各种费用支出比上年度减少，现已在安全生产、创益增效、社会责任、提高员工素质、解放生产力等方面取得了显著的成果。
