近年来不少IT媒体发明了各种CIO评选活动，电力信息化中心主任屡屡进入他们的红名单，他们也会站在台上领了一个又一个闪闪发光的奖牌或奖杯、证书。可大家都很清楚，信息中心主任在IT厂商眼中可能是香喷喷的甲方，在媒体眼中是吸引会议赞助商的诱人饵料，但事实上他们在各自的企业中的位置可能并非那么光鲜明亮。成功的得意者当然不乏其人。但更多主任却越来越陷入尴尬境地。简单分析，目前电力企业信息中心主任面临的主要障碍包括以下几种：
一、观念障碍
最近几年的情形其实好得多，不少年纪较大的一把手在工作中越来多地使用PC机，对于IT及信息化有了一定的切身感受与理性认得。新晋的年轻领导者对于信息化一般更不会严厉排斥。当然也有例外。某发电集团下属的上市热电企业老总辅一上台，便撤去了已经运行多年的物资采购系统，所有采购行为一律改为手工操作，并且要求同一家供应商的产品不得重复采购。他的目的并不坏，——防腐，但却导致全年采购计划到年底还有三分之一没有完成。有的抱怨一把手不懂信息化，有的埋怨他们不支持信息化。有的倒幸运，遇到了懂信息化的一把手，但似乎更麻烦，他们简直听不进任何的意见和建议，一意孤行，以至于漏洞百出，制造了更多的麻烦。但也有的一把手自己虽然不懂信息化，但却是企业管理方面的专家，对电力企业的管理需求非常了解，能够提出较为明确的管理需求。类似企业的信息化建设往往比较顺利，投资力度大，收益也往往较为可观。领导不同，几乎能够决定一个企业的信息化历程及成就，也能够决定或影响一位信息中心主任的职业生涯与幸福指数。
二、层级障碍
然而这个一把手可能还未必是直接决策人，因为电力企业的信息中心通常较其他核心业务低一到N个级别，一般挂在科技信息部、安全生产部、财务部甚至总经理工作部，部长上面的主管领导可能未必是信息化的主管领导。信息中心主任必须具备隔山打牛的超强本领才有可能实现他们的信息化理想。至于成为CIO，于他们不过是梦想，或许他们根本也不敢做这种春秋大梦。CIO属于集团层级领导，从部长级升到副总级别的道路尚且漫长，何况信息中心主任了。然而无论谁做CIO也都不容易，因为做好一个信息中心主任便已经困难重重。
尤其近年来，由于信息化项目逐渐涉及到各核心业务，不同核心业务的主管领导以及部门主管个个都与信息化有关，层级较低的信息中心主任们都不敢开罪，谁的话都不敢不听，更没有办法进行协调。有的厂商对此心知肚明，倘若搞定了某个后台较硬的领导，信息化项目的招投标很容易形同虚设。招投标越来越象信息化项目的鬼门关，这里面的水如此之深，以至于没人敢谈及。哪哪都有潜规则，就象信息安全一样，首要任务是闭紧你的嘴。
三、体制障碍
体制壁垒是造成类似局面的根本原因。电力体制改革从2002年底至今也有七、八年了，体制一直在改，改个不停。信息化涉及的从来都是管理命题，并非纯技术课题。电力企业是中国IT市场最早的也是实力最雄厚的大买家之一，九十年代初的硬件建设时期中国电力IT为IT市场做出过杰出的贡献。可惜，那不过是电力信息化的开幕序曲。自从电力企业进入管理信息化建设及生产信息化建设时期，随着厂网分家，各发电集团逐渐开始走上集团信息化之路，体制壁垒所带来的种种问题才变得格外突出。当然这并非坏事，因为凡事物及必反。
四、业务障碍
除了体制壁垒，还有更难逾越的业务壁垒。电力企业涉及技术门类较多，各种技术之间专业壁垒较为森严，许多专业技术人员穷其一生都还在做原来的专业工种。专业跨度较大的工作变化，往往较难。因此，信息化向各业务渗透的过程，必须由业务人员与信息化协力完成，尤其业务需求与深化应用阶段，更需要二者的通力配合。然而，业务人员与信息人员进行良性沟通与通力配合并不容易，沟通过程中不但存在“语言障碍”（专业术语与IT术语），而且还存在更深层次的“业务障碍”与“技术障碍”。
一、观念障碍
最近几年的情形其实好得多，不少年纪较大的一把手在工作中越来多地使用PC机，对于IT及信息化有了一定的切身感受与理性认得。新晋的年轻领导者对于信息化一般更不会严厉排斥。当然也有例外。某发电集团下属的上市热电企业老总辅一上台，便撤去了已经运行多年的物资采购系统，所有采购行为一律改为手工操作，并且要求同一家供应商的产品不得重复采购。他的目的并不坏，——防腐，但却导致全年采购计划到年底还有三分之一没有完成。有的抱怨一把手不懂信息化，有的埋怨他们不支持信息化。有的倒幸运，遇到了懂信息化的一把手，但似乎更麻烦，他们简直听不进任何的意见和建议，一意孤行，以至于漏洞百出，制造了更多的麻烦。但也有的一把手自己虽然不懂信息化，但却是企业管理方面的专家，对电力企业的管理需求非常了解，能够提出较为明确的管理需求。类似企业的信息化建设往往比较顺利，投资力度大，收益也往往较为可观。领导不同，几乎能够决定一个企业的信息化历程及成就，也能够决定或影响一位信息中心主任的职业生涯与幸福指数。
二、层级障碍
然而这个一把手可能还未必是直接决策人，因为电力企业的信息中心通常较其他核心业务低一到N个级别，一般挂在科技信息部、安全生产部、财务部甚至总经理工作部，部长上面的主管领导可能未必是信息化的主管领导。信息中心主任必须具备隔山打牛的超强本领才有可能实现他们的信息化理想。至于成为CIO，于他们不过是梦想，或许他们根本也不敢做这种春秋大梦。CIO属于集团层级领导，从部长级升到副总级别的道路尚且漫长，何况信息中心主任了。然而无论谁做CIO也都不容易，因为做好一个信息中心主任便已经困难重重。
尤其近年来，由于信息化项目逐渐涉及到各核心业务，不同核心业务的主管领导以及部门主管个个都与信息化有关，层级较低的信息中心主任们都不敢开罪，谁的话都不敢不听，更没有办法进行协调。有的厂商对此心知肚明，倘若搞定了某个后台较硬的领导，信息化项目的招投标很容易形同虚设。招投标越来越象信息化项目的鬼门关，这里面的水如此之深，以至于没人敢谈及。哪哪都有潜规则，就象信息安全一样，首要任务是闭紧你的嘴。
三、体制障碍
体制壁垒是造成类似局面的根本原因。电力体制改革从2002年底至今也有七、八年了，体制一直在改，改个不停。信息化涉及的从来都是管理命题，并非纯技术课题。电力企业是中国IT市场最早的也是实力最雄厚的大买家之一，九十年代初的硬件建设时期中国电力IT为IT市场做出过杰出的贡献。可惜，那不过是电力信息化的开幕序曲。自从电力企业进入管理信息化建设及生产信息化建设时期，随着厂网分家，各发电集团逐渐开始走上集团信息化之路，体制壁垒所带来的种种问题才变得格外突出。当然这并非坏事，因为凡事物及必反。
四、业务障碍
除了体制壁垒，还有更难逾越的业务壁垒。电力企业涉及技术门类较多，各种技术之间专业壁垒较为森严，许多专业技术人员穷其一生都还在做原来的专业工种。专业跨度较大的工作变化，往往较难。因此，信息化向各业务渗透的过程，必须由业务人员与信息化协力完成，尤其业务需求与深化应用阶段，更需要二者的通力配合。然而，业务人员与信息人员进行良性沟通与通力配合并不容易，沟通过程中不但存在“语言障碍”（专业术语与IT术语），而且还存在更深层次的“业务障碍”与“技术障碍”。
