国内外大部分行业和越来越多的企业相继开展了信息化建设，希望通过引入先进的信息技术和产品来构造能够承载企业核心业务的信息系统和平台，进而实现降低办公成本、提高工作效率的最终目标。在我国，电力行业作为国民经济的支柱产业，早在20世纪60年代就已经率先开展了企业信息化建设，经过半个多世纪的建设和积累，逐步形成了从基础设施、信息网络到上层应用的具有一定规模的信息化体系。但在信息化建设不断发展的过程中一些问题也逐渐暴露出来，例如与信息化建设的投入相比，其应用的效果和投入所取得的收益并不尽如人意。有人把问题归结于信息系统本身的问题，但经过调查分析发现有80％左右的问题出在企业信息化管理上，包括需求不清、流程失误、管理不规范、人员疏失、没有做好变更管理等等；只有20％左右的问题出在产品和技术上，是信息系统自身缺陷影响了使用效果。
本文研究的目的就是以流程再造相关理论和最佳实践为基础和依据，对电力企业信息化管理的流程进行分析、梳理和改造，提出设计方案，通过对实施过程、结果和应用效果进行分析和评价，最终得出流程再造对缩小或消除由于管理因素导致的信息化应用问题的作用。
1 在企业信息化管理中引入流程再造的理论依据
1993年，迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中提出了经典的业务流程再造定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。流程再造的基本思想就是以流程管理为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡战略导向、结果导向、在重视结果的过程中寻找和建立最佳渠道。利用调整组织机构、优化业务流程，辅助以信息技术等手段，达到提升企业绩效的目的。
以企业信息化管理相关业务为例，从信息项目的可行性研究、设计，到项目建设实施，再到运行维护和系统变更等等这一连串的作业、活动和任务，组成了电力信息化管理工作的基本要素，而正是这些基本要素贯穿各相关组织机构和职能部门，形成信息化管理各个流程。我们正是要跨越组织机构和职能部门的分界，通过实施流程管理、流程控制和流程再造，对现有流程进行全新设计和系统化改造，将电力企业信息化管理涉及的一件件工作、一项项任务重新审视，剔出无意义和效果不明显的环节，筛选出电力企业信息化管理的最基本、最关键要素，将其重新组合、优化，形成信息化管理新流程，通过一段时间的磨合与校验，进而达到理想的效果。只有在信息化管理过程中采用流程再造理念，才能将信息化管理进一步规范和完善，进而达到巩固信息化投资，提高应用效果的目的。
2 信息化管理流程再造原则
在电力企业实施信息化管理流程再造前，首先根据自身特点制定流程再造有关原则，在实施过程中遵照执行，从而降低流程再造的风险，提高其实施的效果，避免国内一些公司在实施信息化管理流程再造过程中出现的以咨询顾问为准、以管理工具为准的误区。
2.1 取得决策者支持
在阿什利。布拉干扎为流程再造总结的原则中提出“当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识”。在电力企业信息化管理过程中实施流程再造，不可避免地要遇到信息化管理部门和业务部门或业务部门之间的矛盾和冲突，不可避免地要涉及信息化管理组织机构的变更和岗位的调整，也不可避免地出现业务人员或信息化管理专业技术人员由于观念和工作方式的转变而产生的抵触情绪。要解决这些问题，最根本、最直接的方式就是取得公司领导的支持和重视，这是电力企业信息化管理流程再造的基本原则。
2.2 以自身特点为中心
在电力企业信息化管理流程再造过程中，应遵循以现状和自身特点为中心的原则，先对电力企业信息化管理的系统、设备、人员、方式等基本要素进行现状调研和分析，再根据电力企业信息化管理战略规划，结合现状分析过程中发现的问题进行蓝图设计和具体实施。要制定符合业务需要的服务流程，再选择合适的工具来实现，而工具的功能要满足流程的需要，这样可以最大限度地做到优化流程再造效果和资金投入平衡。
2.3 突出重点、分步实施
一方面，电力企业信息化管理流程再造涉及电力企业信息化管理的方方面面，涉及范围比较广泛，涉及单位和部门较多，势必会使流程再造的周期延长。而通过以往国内外企业实施的经验来看，实施周期的延长往往导致企业对项目失去信心，如果流程再造的效果能够在短时间内显现出来，更有利于再造和推广工作。这就要求对电力企业信息化现状和基本情况的深入分析，确定各流程实施的先后顺序，有选择有重点的加以实施，同时注意持续改进和逐步完善。另一方面，流程再造存在一定的风险，如果改革失败势必会造成较大影响，如果可以重点解决矛盾突出的直接影响信息化效果的问题，再分步解决其它辅助工作，可有效地规避风险。
3 电力企业信息化管理流程再造方案探讨
3.1 电力企业信息化管理战略规划
针对目前电力企业信息化管理部门和其支持的业务部门共同面临的管理的不断提高引发的需求得不稳定增长与成本控制之间的矛盾，既要解决矛盾又不能牺牲质量和客户满意度；与此同时，现行的、面向技术的、被动的管理方式又阻止了信息化管理部门实现此平衡。因此，电力企业信息化管理战略和远景即是，通过对电力企业现有信息化管理模式的转变，建立与电力企业信息化发展规模相匹配的，以信息化管理流程为核心，以业务部门实际需求为导向的信息化管理和服务方式，部署有助于创造效率和灵活性的信息化管理流程、组织结构和技术，以适应不断变化和发展的信息化管理需求。
3.2 电力企业以流程为中心的信息化管理模型的构建
需对电力企业以流程为中心的信息化管理重新构建模型。参考国内外同类企业先进模型和理念，结合电力企业自身的特点和实际情况，形成项目建设流程组、运行维护流程组、管理控制流程组、绩效评价流程组和服务提供流程组组成的电力企业信息化管理模型（见图1）。
图l 电力企业信息化管理模型——流程组
将涉及信息化管理的具体工作归纳为项目管理、问题及事故管理、服务管理、质量管理、能力管理、绩效与评价管理、需求管理、变更管理等8个相对独立的流程，归纳到相应的流程组中（见图2）。
图2 电力企业信息化管理模型——流程
3.3 电力企业信息化管理流程再造流程设计
对服务管理流程、能力管理流程、需求管理流程、项目管理流程、问题及事故管理流程、变更管理流程、质量管理流程和绩效与评价流程进行改造，形成较为规范的工作流程体系架构（见图3、4、5）。
图3 改造后的服务管理流程
图4 改造后的需求管理流程
图5 改造后的质量管理流程
4 电力企业信息化管理流程改进效果评价预想
电力企业信息化管理实施流程再造后，可以改善信息化管理过程中服务管理、能力管理、需求管理、项目管理、问题及事故管理、变更管理、质量管理、绩效与评价等流程。可以通过需求管理流程，收集业务部门对项目建设、运行维护、系统变更等方面的具体需求，统一管理。可以通过服务管理流程，向业务部门提供信息化管理服务的申告、投诉平台，提高项目建设、故障处理等信息化管理事件的响应速度。可以通过问题及故障处理和变更管理流程，为信息化管理专业技术人员提供标准的故障处理和系统变更操作规范和具体步骤，进一步提高了处理问题、解决问题的能力。可以通过项目管理流程，规范项目从立项、可行性研究、初步设计到项目执行、验收等项目建设全过程，有效控制项目建设的质量和进度。再辅之以能力管理、质量管理和绩效与评价流程，对信息化管理部门的工作能力和绩效进行评价，对信息化管理过程进行质量监控，通过持续改进和不断完善，可以有效改善电力信息化管理中存在的问题。在引入服务管理、能力管理和绩效与评价管理流程之后，一方面影响信息化管理能力和效率的技术人员的因素降低了，取而代之的是标准化流程和规范化作业，辅之以知识库和经验库；另一方面通过有效地管理将专业技术人员从“救火队”式的工作方式下解放出来，投入到专业知识的积累和专业技能的提升中，使信息化管理团队的整体水平进一步提高。
电力企业信息化管理流程再造仍是一个循序渐进的过程，新的组织结构、新的人员职责和新的管理流程，仍需要各电力企业进一步消化和适应。在人员投入方面，流程再造后虽然对组织机构进行了调整，但人员投入和团队层次的调整还需要一段时间的完善。同时，对信息化管理及服务的成本、性能、可用性等关键指标度量仍需根据实际情况进一步调整完善。另外，尚需加强信息化管理培训的力度，改变信息化管理部门和人员的观念，通过交流、培训、客户反馈等方式，建立信息化管理部门和人员的服务意识。
