宁夏京能宁东发电有限责任公司（以下简称宁东发电公司）一期工程是宁夏回族自治区“十一五”期间规划建设的重点电源项目和国家“西电东送”建设项目，也是京能集团目前单机容量最大、参数最高、输送距离最远的火电机组。工程采用750kV出线，经±660kV直流主网架送至山东青岛，是国内第一个采用表面式间接空冷技术的超临界机组。工程于2008年12月11日获得国家发改委核准，2009年5月8日正式开工建设，一、二号机组分别于2011年3月28日和6月20日实现了商业运营。

 

 

▎一、扎实有序地开展安全生产工作，为设备管理奠定扎实基础

 

宁东发电在安全生产管理方面，主要就是落实安全主体责任，坚决杜绝以包代管的安全管理模式，注重过程管理，强化细节管理。

 

在安全培训方面，公司根据具体培训对象、岗位，创新培训形式，组织安全生产管理人员分析安全生产面临的问题及发展方向，与公司预警体系相结合，有针对性的组织开展安全生产培训，在检修期间，开展“每天一讲”活动，专门由安全管理人员，结合检修现场工作实际，专门针对性的讲解一个特定的安全知识点，大大提升了全体员工的安全素养和业务技能；同时要求设备管理人员，每天自主发现检修现场的安全问题，并进行通报，也促使全员主动介入检修的安全过程管理。还利用公司蓝信平台，开展“现场安全随手拍”活动，用手中的镜头，记录现场安全工作的好与差，拍下安全管理工作开展好的一面，互促互进，也拍下身边人的不安全行为、物的不安全状态，环境的不安全因素，互相提醒，杜绝不安全事件的发生，促进公司安全管理水平的提升。

 

在夯实安全生产基础的前提下，公司以科技创新为抓手，借鉴现有电子操作票、数字化安全管理系统、巡点检系统等开发经验，积极探索智能化管理系统对安全生产工作的应用，把安全生产管理水平进一步提升。在隐患排查治理方面，公司积极推进安全生产隐患排查发现、整改治理、监控防范、验收审查和惩处问责的隐患排查治理体系建设，与自治区政府一同开发了隐患管理数字化平台，实现了计划、布置、检查、总结和考核的全过程管理。在应急管理方面，公司组织相关部门对应急预案进行了全面梳理和修编，取消应急预案演练的预演环节，在不同时间和地点随时启动预案，开展了公司、部门、班组三级应急演练工作，同时要继续强化消防安全“四个能力”建设，确保人员队伍、装备设施处于良好状态，提高了各部门处置突发事件的应变能力。通过加强过程检查和监督，严格执行考核标准，把安全责任真正落到了实处，逐步提升安全管理水平。

 

针对外委单位的安全管理，我们成立了外委监管办公室，对安全指标和技术指标全部进行了量化。在安全管理中通过数字化安全管理系统，对外委单位和人员进行统一备案，实行入厂、上岗、培训、评价和岗位变动等深度介入管理。

 

在重大危险源管理方面实行三化管理，执行了专人专管和资格认证上岗的管理办法，试行了设施/标识、进出入管理、运行巡查/操作、检修作业、检查监督和培训教育6项工作的标准化管理。目前正在进一步深化和完善，准备增加电子锁进行身份认证，并在检修时设置硬隔离，提升危险源管理水平。

 

同时，公司重视安全文化建设，并将安全文化纳入到企业文化的整体建设中，通过安全生产月、安全竞赛、安全示范岗等活动，学习优秀企业文化经验，结合公司实际进行创新，为公司在经济新常态下又快又好发展提供动力和保证。

 

 

▎二、积极开展全方位对标工作，为设备管理提升打通一条康庄大道

 

宁东公司在对标工作上采用全面开展，专项推进的原则，抓重点、找亮点，组织开展了专项对标月、内部竞争对标和创新管理等活动，每个活动都有方案、有布置、有记录、有总结，取得了良好效果。通过强化对标工作，提升了设备管理水平，经过不断的努力，生产管理与能效对标工作在集团排名有14年的第八名稳步上升至目前的第二名，实现了设备管理工作的良性循环。

 

在体系建设上，全力贯彻全员、全方位、全过程对标的工作要求，将对标任务分配到了15个以部门或专业组为单位的对标小组，确立了以部门为主体, 部长是第一责任人的全方位对标“责任体系”。在此基础上，公司实行了管理人员责任制、小组竞争制、成果评选制专项奖励和绩效处罚相结合的考核机制，并开发了全面绩效管理系统，充分调动了各级人员的工作积极性。为了能定期对各对标小组的工作进行有效评价，公司组建了对标评价组，形成了“一委一室三组一监督”的全方位对标架构体系，通过月度自查和季度评价，采取了评估、四级预警和总经理约谈排名较差的部门等办法，强化责任、落实整改，实现了对标工作的常态化运作。

 

随着对标工作的不断推进，逐步的调整对标工作的管理思路，增加了从小事入手开展对标工作的工作思路，专门设立了基础管理对标奖，在全面对标的过程中，逐步的总结对标过程中的小的、专项的对标思路，并逐步进行完善，形成一套完整的管理模式，最终实现对同类工作能起到示范和引导作用的基础管理对标工作。通过小组竞争、成果评选的办法，实现基础管理的标准化、规范化、信息化，极大的调动了员工开展工作的积极性，目前取得了良好的效果。现在正在开展发电部季节性安全大检查的标准检查项目、锅炉本体标准检修定额、两个细则管理、生产例会管理、继保专业试验标准项目、电热系统事故备件定额、外出调研等标准化管理的基础对标工作，在开展基础对标的过程中，为确实能对生产管理起到示范作用，针对每一项基础对标工作，均进行多次的讨论，完善，在讨论的过程中也是完善思路的过程，并起到了很好的示范作用。基础管理对标工作很好的贴合了设备管理，在讨论的过程中不但熟悉了设备、系统，还让更多的人了解了设备管理的思路、方法，为设备管理的提升开辟了一条康庄大道。

 

 

▎三、夯实基础管理，深入开展设备管理工作

 

近年来，公司通过不断深入的节能项目实施，环保改造，系统参数的优化，磨煤机自动启停功能的实施等，不断的提升设备可靠性及自动化水平，为公司“减人增效促提升”的工作目标夯实了坚定的基础，公司发电运行于2015年9月在五人制运行经验的基础之上，锐意探索，调动各方资源，采取稳健措施，实行运行值三人模式。

 

1.以科技创新为依托，探索节能降耗先进技术。

 

近年来，公司不断针对能耗指标的降低开展大量工作，各项节能工作成效显著。

 

一是加强制度建设。首先制定了《节能减排中长期规划》，为节能减排工作的持续进行明确了目标和措施。其次借助全方位对标工作的扎实推进，最大限度的提高了人员的积极性，降低了经营成本。二是加强体系建设。成立了节能中心，组织节能三级网络管理，并不断完善四级经济指标管理体系的实施，确保指标分解执行到位，借助节能工作会和经济活动分析会找差距、定措施、重整改、出效果。三是依托科技创新，积极探索节能降耗的先进技术，投产以来先后实施了锅炉吹灰汽源改造、炉顶密封改造、空预器密封改造、磨煤机动态分离器改造、磨煤机金属陶瓷复合磨辊改造、送风机电机双速改造、小汽机增容改造、凝汽器双倍压改造、间接空冷内冲洗改造、水网自动监控及深度节水技术改造等，使机组节能技术优势得到进一步提升。四是强化运行管理。公司建设了小指标实时在线监测考核、电能监测平台等信息系统，完善了SIS系统的性能计算及耗差分析功能。并先后对主蒸汽参数、氧量曲线、汽机阀门性能曲线、磨煤机出口温度等进行优化。而且根据机组性能情况制定了间冷系统、脱硫除灰系统等一系列运行调整技术措施。五是掺配煤小组根据来煤情况进行分仓、分时段配煤，显著改善了锅炉煤种适应性。

 

经过上面各项工作的认真落实，目前综合供电煤耗较2012年降低7.33 g/kWh；综合厂用电率在不剔除环保增容改造的增量下，仍较2012年降低0.07%；发电综合水耗较2012年降低0.07kg/kWh。

 

2.紧跟政策形势合理规划，实现污染物超低排放。

 

鉴于国家逐年提高的环保要求，在集团公司的关注下，公司领导班子积极研究政策，组织专业人员对先进的环保技术进行研究，明确了我公司的超低排放技术改造路线，并逐步实施。

 

一是脱硫系统于2014-2015年采用双塔串联方式进行增容改造，改造后脱硫出口二氧化硫排放浓度均低于17.5mg/m3，脱硫效率由96%提高至99.7%以上。二是脱硝系统于2014年7月、2016年3月分别增加一层催化剂，并对脱硝及氨区系统配套设施进行改造，脱硝效率由50%提高至85%，实现了NOx超低排放的目标。三是于2013年-2015年， #1机组除尘系统采用低温省煤器+旋转电极改造，除尘效率由99.88%升至99.92%，#2机采用低温省煤器+高频软稳电源的改造方案，2016年再次对#2机组采用国内具有先进的专利技术的管式除尘器，取代传统的除雾器进行改造，目前除尘效率由99.79%升至99.96%，排放浓度降至2.5mg/m3以下。公司废水实现零排放，固废综合利用率达75%以上，固体危险废物安全处置率达100%。2016年4月21日，公司#1、#2机组烟气超低排放改造工作通过了自治区环保厅评估验收。

 

3.开展系统优化项目，提升机组自动化水平。

 

实现了磨煤机一键启停（APS）功能。#2炉6台磨煤机全部实现了一键启停功能，#1机组待机组检修时进行功能完善。进一步通过燃料主控，根据负荷变化系统自动启停磨煤机，实现制粉系统全程自动控制。

 

4.在机组维护方面：公司立足“以减人增效促提升“的工作目标，重点抓了五项工作。

 

一是在技术分析方面，成立了技术小攻关小组，梳理现场影响机组安全、经济、节能、环保方面的问题，筛选出长期存在，但一直没有比较好的解决办法的问题，确定了18个技术攻关项目，确定每个项目的牵头技术人员，并成立小组，先收集数据、资料，查找影响因素，逐条分析，查找影响因素，并逐条进行攻关，借助外部专业机构或高校，在攻关的过程中逐渐找到最终的影响因素，并针对性的制定解决方案，进行实施，彻底解决影响机组安全、经济、节能、环保方面的问题，在开展技术攻关的过程中有效的提高设备管理人员的技术水平，为设备管理提供了更好的技术平台。同时逐步建立主要系统的参数劣化分析模型，查找影响系统运行的主要因素，确定影响这些因素的主要输入量，并确定输入量的运行范围，回路逻辑框图，通过参数的趋势，分析系统可能存在的一些问题，也可以按照系统已经出现的问题反推到具体影响系统的具体参数上来，并逐渐的将系统劣化分析模型进一步完善到巡点检系统中，形成分析模块，初步实现了部分设备的自动化分析功能；二是在巡点检方面，实现了维护单位的专职巡点检、设备部点检员的专业点检和专业工程师的初步精密点检相结合的模式，各类点检人员关注电不同，可以更加有效的发现影响机组安全、经济、节能等方面的问题，并有专业工程师分析原因，制定定修计划和检修方案，提高了设备的可靠性；同时，合理调整运行人员结构，配齐配强发电部专业工程师，通过专业工程师日常的运行参数的分析，提前预控机组运行状况，并适时的进行运行调整或安排检修计划，并成立了辅助运行操作值，在2015年9月22日试行了运行每值三人制模式；三是在定修方面：全面优化了计划检修、状态检修和故障检修；对主辅设备进行分级，根据设备的重要程度，确定设备的检修状态，并对各类检修级别启停机期间的试验项目进行标准化管理，针对不同的检修级别，合理的确定试验项目，避免了检修前后试验项目的无序管理；四是在定期工作方面：全面梳理技术监督、定期维护保养、定期试验/检验的工作项目、内容和标准，明确责任主体和管理要求，纳入巡点检系统实行了标准化运作。五是督促维护单位建立自己的质量管理体系，从日常维护、技改专修到机组检修，对质量进行全面跟踪管理，提高了对维护单位的要求，使设备维护、检修质量得到保证。

 

5.在机组检修方面：试行检修质量追溯管理，提高设备检修质量。

 

为了更好的对锅炉防磨防爆工作进行更好的管控，我们开发了防磨防爆管理系统，主要从管理方面入手，对每次检修过程中检查的情况，分区域进行统计，并建立三维动态管理模型，可以对受热面的检查情况进行跟踪，并对每次检查的情况进行分析，根据不同的检修等级，做到重点检查和分项抽查相结合，并逐步的在锅炉防磨防爆检查方面开展检修质量追溯制试点工作，对检查和检修的每项工作都进行统计，落实责任人，在下次停机检查中对发现的问题再次进行统计，如果出现由于检修人员责任心不强或检修质量引起的问题将落实考核。在每次机组停机过程中，我们对锅炉受热面反复进行检查，做到关键部位重点查、一般部位滚动查、时间充裕全面查。一个部位发现的问题，对其他相同部位也要普查，达到了“整体找规律、局部查缺陷”的检查目标。同时，对受热面“四管”磨损趋势进行仔细研究，尽量预测“四管”磨损规律，提前制定应对措施，确保锅炉防磨防爆管理可控、在控，对查出的问题要求实行闭环管理，尽最大可能跟踪消除。

 

6.周密筹划，严格控制生产成本，通过费用管控，倒逼设备管理水平的提升。

 

公司科学优化生产费用管理结构，，行了全面计划、全面预算和全面绩效的管理办法。同时，将费用指标分解到部门、专业，要求建立班组级的费用分析模型，并通过考核物资库存的使用率，大大了提高物资计划的准确率。经过一年运作，目前修理费用节约1000万元，大宗材料节约500万元，其他费用节约3000万元，通过倒逼方式，提升了设备管理水平，也使生产管理水平上升了一个新的台阶。

 

另外，我们电子操作票系统已经上线运行两年，能有效的防止运行操作中的误操作事件，目前正在筹划将质量控制环节与电子工作票进行有机的结合，通过电子手段，对检修质量进行控制，进而更好的提升设备管理水平。

 

以上就是我厂在设备管理方面的一些管理经验，总之，有经验、有教训，这也更增强了今后设备管理工作的信心。在以后的设备管理中，我们将探索更多、更好的设备管理方式，更加努力地开展工作，争取做出更大成绩，为京能集团和宁东公司的发展尽一份微薄之力。