有没有民企在老板的支持下把ERP做成了?可能有，但不会太多。因为一个成功的ERP项目除了资金问题之外对老板的个人要求太苛刻：除了懂经营、懂专业;还得懂管理、懂财务、懂ERP的工作原理;还得有充足的时间听汇报，然后做出正确的决策;还得让这些决策能有效的执行下去，对违反者敢于亮剑，哪怕这些人是自己的老婆或者是亲兄弟;还得保证在ERP的实施过程中能够回避风险，防止由此带来的内外干扰影响企业的正常运行;还得保证企业内部管控信息的相对透明符合老板的个人意愿，等等……即使ERP上线了，成功运行了，是否能坚持下去，是否能随着企业的成长而拓展还是个未知数。
把一个贯穿整条供应链的实施项目寄托在一个人身上本身就是一项风险;而“一把手”如果不重视，这个实施项目成功的可能性几乎为0，这是个很矛盾的问题。其实这个问题的探索之路从上世纪50年代就已经开始了，而且我们的前辈们做的很成功!其主要方法就是以法规形式实施的行业监管，每个行业都有适用、清晰、完整的会计制度，比如《工业企业会计制度》、《商业企业会计制度》、《粮食企业会计制度》等等。这些制度具备直接的可操作性，不需要也不允许企业擅自篡改或自由发挥。比如会计科目的选择和使用;每个科目的核算内容与对应关系;业务核算的方法步骤;主要业务的会计分录;会计凭证、会计账本、各种单据、各种表格、各种报表的标准设计与填写要求;各种数据的稽核关系与说明等等都罗列的很详细。这些制度是法规，不是参考。执行下来企业的每种部件、每件商品、每斤粮食等等都可以追溯到相关的环节和责任人。与之配套的还有其他管理规定和问责机制。企业会计人员每月都按时给行业主管部门报送财务报表，风雨无阻。我1978年参加工作的时候就是学习与践行这些规矩。
记得主管部门组织的检查人员来到企业，水都不喝先清点出纳员的现金，随后与
