发电企业的组织机构主要是围绕财务、人力资源和发电生产管理设置的，而对于工作环境管理的优化提升(如楼宇安全监控、人员身份管理等)这些新的管理方式的基础建设，由于超出了一般传统的工作内容，大多尚无明确的机构职责分工，于是很自然地划归为信息化项目了，根据其特点，此类相关项目称之为“非典型性信息化项目”。“人员身份识别管理信息系统”项目概述发电公司内部职工以及与合作方、承包商等人员的往来和交流活动十分频繁，为有效提升内部员工和外来访客等身份的信息化管理，有必要统一建立人员身份识别管理信息系统，实现公司本部及各个相关单位生产和办公区域人员的出入受控，进一步实现人员安全身份识别的科学化、规范化、信息化。
项目的设计核心是实施电子卡、指纹、密码等方式的门禁系统，部署访客管理系统，实现对内部员工、外来人员的身份识别管理。同时结合单位需求，以身份识别系统的出入记录为依据，建设相应考勤管理系统。未来还可根据需要对现有门禁及消费系统进行升级改造，逐步实现公司系统人员安全身份识别“一卡通”管理。公司项目立项后，由于涉及安全、人员管理、设备与系统开发等多方面工作，项目组织和分工职责一时暂难确定，最后由信息部门先进行前期的技术调研与方案设计，启动建设。
项目伊始，根据公司项目管理办法规定，信息部门提出了保证质量和进度的几点措施建议。先试点，成功后再逐步扩大实施;保证项目有序进行，统一公司卡片风格;成立项目实施组织机构等。同时建议在项目实施过程中，严格进行项目质量、进度监督，对发现的问题要加强协调、及时解决。实施中的问题分析由于门禁系统属于比较特殊的楼宇控制设备行业，不同于企业计算机信息设备范畴，参与项目的信息部门人员缺乏相应的技术经验。项目前期技术调研收集资料，主要对相关制造商及产品进行分析工作，其中一些技术细节，在短时间内无法全面了解(如刷卡规格、指纹机等的设计和制造工艺)，使得后来需求变更时引起相应的设备型号更换，项目进度推迟，增加了时间成本。可见，应该事先充分做好需求分析研究，减少频繁变更，提高设备性能的覆盖率和适应性。在项目实施中，除设备平台的选择外，项目其他工作内容均与公司管理制度密切关联(如确定身份识别类型、卡片样式、权限划分、访客管理记录等)，因此必须有明确的执行部门分工。
由于公司在项目的牵头部门、参与部门和职责分工方面责任不清，使得设备选型招标后，供应商在开展现场需求分析和有关合同反馈征询时，面临在合同签订、付款流程、现场施工等重要环节迟迟得不到信息反馈，工作进度和积极性受到很大影响(直到公司召开由多部门的协调会，确定了项目各方分工职责之后，项目才得以继续推进，从2011年1月启动，截至同年10月，完成了项目试点中卡机设备安装、人员进出刷卡)。可见，项目执行的部门分工和各自职责必须明确，且各部门需认真贯彻公司的管理制度。在项目执行过程中，需求不断提出变更，配套管理制度却不能及时到位，这也导致计划无法按节点进行管理。门禁系统的设计，大到涉及现有楼宇、门卫室改造、线缆敷设，小到卡片样式设计、刷卡机、通道型号等，这些需求在项目实施过程中都出现过变更。
在“非典型信息化项目”中，由于项目涉及专业范围广，技术复杂，需要有相应的配套管理制度。事实证明，有一家试点单位，由于人力资源部制定了卡务、考勤、访客、消费管理制度，于是相关模块能够顺利投入运行。而另一试点单位由于制度不到位，造成部分模块无法投用。可见，配套的管理制度不可或缺。重视和加强项目前期管理传统信息化项目具有比较清晰的行业标准和指导原则，前期项目组织和流程管理相对成熟，项目人员经验较多、项目风险评估与管理可以做到预控。而非标准的信息化项目(指非传统意义下3C——电脑、通信、消费品)，如以门禁系统为主的人员身份信息管理项目，则呈现多样性、复杂性，因而具有较高的不确定性，会产生较大的项目风险。只有通过目标分析，做好前期管理，才能显著降低资本密集型和时间密集型项目的风险。
项目前期管理原则项目开展方式：先选择训练有素的员工参与项目工作，对于涉及行业技术有特殊要求的项目，可以借助行业专家的咨询和支持。在时间计划上，需要设定较为充分的市场调研周期。另外，要舍得在前期工作中投入人力资源开展研究、制订方案，这是高质量完成项目的保障。公司内部项目管理的确定：对工作流程和责任分工在执行前进行正式确认。前面所举实例反映出一个突出问题就是技术流程与商务流程的非对称发展。商务流程是项目利益双方的关键，由于与项目组织管理形式密切相关，公司内部组织管理效率直接影响到实施方工作的积极性与资源投入。此外，项目涉及的制度建设一定要相应配套，制订的计划要有前瞻性，这往往是项目管理中容易被忽视，以保证项目能够正常按期完成投入使用。
项目前期管理原则项目开展方式：先选择训练有素的员工参与项目工作，对于涉及行业技术有特殊要求的项目，可以借助行业专家的咨询和支持。在时间计划上，需要设定较为充分的市场调研周期。另外，要舍得在前期工作中投入人力资源开展研究、制订方案，这是高质量完成项目的保障。公司内部项目管理的确定：对工作流程和责任分工在执行前进行正式确认。前面所举实例反映出一个突出问题就是技术流程与商务流程的非对称发展。商务流程是项目利益双方的关键，由于与项目组织管理形式密切相关，公司内部组织管理效率直接影响到实施方工作的积极性与资源投入。此外，项目涉及的制度建设一定要相应配套，制订的计划要有前瞻性，这往往是项目管理中容易被忽视，以保证项目能够正常按期完成投入使用。
采用成熟技术：由于企业信息人员不熟悉特殊信息化项目的行业整体标准，在短时间内综合了解有一定难度，因此应采用经过验证的成熟技术，避免片面求新，追求缺乏市场应用实践的新技术。如确需采用，应谨慎规划和分析，并应遵循有效标准。明确决策流程：项目决策要科学，决策渠道要通畅。大型项目在建设之初一定要有向高层汇报的流程，并形成制度，明确决策人与决策参与人，明确各自职责,以避免对需求描述模糊和轻率拍板，避免由于决策反复变更给计划实施带来不利影响。
