企业信息化既不单纯是技术和业务问题，也不单纯是收入和资金问题，它更多地与体制问题纠葛在了一起。除了这些，信息化项目同时也是对企业全体员工思想观念进行改造的进程、全员参与的项目。我们在这里强调如果这个过程不到位，信息化就只是一个计算机系统而达不到信息化管理，进而不能起到构筑企业核心竞争力的层次。在这里就企业信息化建设中各个层面的员工可能出现的心理问题进行分析并根据本人的知识与实践经验给出相应的解决措施。
人员在心理上反映出的差异直接取于决策层、管理层与作业层的兴趣点不完全一致。因此构架信息化建设中统一的价值观成为一切的根本。以下就企业领导、部门领导、普通职工、内部信息技术人员、外部信息系统开发人员分别做具体的阐述，并给出企业领导可以采取的相应措施。
企业领导的心理与解决措施
企业领导可能出现的心理问题之一：
企业领导认为信息化一定可以提高企业的竞争力。但看到也听到不少企业实施信息化以后中，企业并没有出现巨大改观甚至是实施了信息化以后的失败。企业领导对此有疑惑并希望了解为什么以及信息化怎样能够提高企业的竞争力。
企业领导解决措施：
这主要是理念上的更新与培训。信息化是提高企业效益很多环节中的一个环节，不是系统上马后就能立竿见影。其它环节还包括体制、企业文化、规章制度等等，也包括更重要的整体市场要素。因此企业信息化很重要的是它必须具备信息化的管理基础、效益基础。部分国企过去的繁荣使得它在资金上的压力要小，这成为其实施信息化的一个基础。加上国家的立项，企业的信息化成为名副其实的“一把手工程。但国有企业的一些顽疾诸如分配问题、产权问题、人事问题并不能通过信息化完全解决，相反在某种程度上形成阻力。国企改革势在必行，也任重道远。但它可以借着信息化的东风用信息化带动企业的管理创新、体制创新来改造国有企业，使传统的企业焕发新的活力。在为什么信息化可以提高企业竞争力上，企业领导应主动参加信息化的专题培训与研讨，从大的方面理解信息化、ERP等的管理理念。弄清楚、弄透，只有企业领导真正理解了，才会产生共鸣进而推动信息化建设。
企业领导可能出现的心理问题之二：
企业的领导，决策一把手的支持停留在口头上，而将所有事情交给外包方或信息中心来推进实施。自己在动员大会上出席，在领导小组上挂个名。但在实际信息化的进程中认为不需要自己参与，认为那是技术与信息中心的事情，要钱给钱，要人给人。带来的结果是整个进程的推进不畅。
企业领导解决措施：
怎样才能使一把手真正有效地支持ERP？答案是没有真正的理解就没有真正的推动力。信息化首先是一把手工程，但内涵应该是扩展的一把手。它包括公司的决策一把手的理解与支持，各部门主管一把手的理解与推动，各岗位操作一把手的理解与执行。信息化项目的成功需要营造一种足够强大的推动力，这种强大的推动力要结合这些“一把手”的实际，坐下来一起综合深入探讨业务流程的理念与方法、MRP的基本原理、ERP的集成应用的价值、项目管理等等。
企业领导可能出现的心理问题之三：
信息化需要巨大的投资，它的投入产出怎样衡量。信息化带给企业的价值是什么。产生疑问。追求信息化的投资回报。
企业领导解决措施
信息化的运作带来的价值，不仅是有形价值如投资回报、成本的节约，还包括无形价值如企业的市场反应速度提高、计划准确性提高。更大的价值是形成的战略价值，是对企业未来的竞争优势的形成。只有站在这个角度上看问题看信息化的价值才是客观、理性的。企业与其过分的去追求投资回报率，不如踏实的制定明确及量化的信息系统应用目标、项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、开展企业管理咨询、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立项目监理制度和建立信息系统绩效评价体系等等
企业领导可能出现的心理问题之四：
希望信息化建设一步到位、希望采用最先进技术架构与模式。以为信息系统是万能的，它可以解决任何问题。同时对信息化的风险存在没有足够的心理准备与认识。比如过分依赖先进的软件等。
企业领导解决措施
理解信息化建设的长期性与总体规划、分布实施的原则。认识到能为企业创造价值的系统才是最好的系统。名词满天飞并不意味着我们必须追赶潮流，所以模式不是主要的。.最后，企业要达到生存发展目的目前主要还是需要在管理上动脑筋，而信息系统只是帮助企业进行规范管理的一个工具而已。它不能解决一切问题。对于信息化进程中的风险问题要充分考虑企业的内外两方面的风险。当外部环境发生变化的时候企业必须对信息化的进程做出调整，这主要是由于信息化的投资很大、周期比较长。对于内部风险要建立专门的项目组来控制项目的组织实施、时间、进度、成本、质量以及效果评价等体系。
企业领导可能出现的心理问题之五：
重视对系统硬件与系统的投入，对管理咨询不够重视、认为不需要。
企业领导解决措施
信息化对传统企业来说尤其是大中型国有企业，是一种全新的工作，要认识到适当的咨询服务是必要的。咨询公司具有丰富的经验和与之相称的能力，可以对项目做出建设性的建议。而且作为旁观方，可以保持客观性，促进企业信息化建设的健康发展。作为信息化建设的一项投资，咨询费用是一种“软”投入，应当视同硬件投入一样重要。当企业的投资比较大的时候，借用管理咨询的外脑对企业信息化的建设是十分必要的
部门领导的心理与解决措施
部门领导可能出现的心理问题之一：
对信息化持怀疑态度。对信息化的到来迷茫。
部门领导解决措施：
有些人对信息化持怀疑态度。造成这种态度的很大原因是前几年热起来又冷下去的.COM。这就是残酷的市场竞争规律。而另一方面，.COM的思想精髓实际已经被内化到传统企业中，成为企业信息化的一个重要组成部分。加强系统培训。企业领导可以在管理理念上要求部门领导在相应的职能领域成为信息化管理的专家，深入理解ERP等先进的管理理论，结合自己的岗位实际做出相应的策划报告。包括在理论上的认识、现状的分析与不足、流程与标准的制定与改进、需要配合的部门与支持、信息化进程报告等。从根本上形成对他们对信息化的认可，提高对信息化的认可与支持。
部门领导可能出现的心理问题之二：
部门领导认为企业不会因为你信息化搞不好就去撤你的职；在有的部门看来，上系统的初期是要给他‘添乱’的，不但影响工作、增添工作量。当用信息系统万一有问题，还有可能影响对上级对自己部门的考评。
部门领导解决措施：
要求企业的决策层把信息化工程作为促进企业管理现代化的大事来抓，把信息化工程的建设作为考察干部素质的工程来抓。各部门的信息化水平成为考核目标计划的一步分。这样的制度使得部门领导不得不自发、主动、深入的参与到信息化的建设中来。
部门领导可能出现的心理问题之三：
对目前的管理认为还不错，安于现状。大量的事物可以手工、加班进行处理然后进行汇总与上报。对理论的解决方案与管理的改善行为不是从企业全局考虑而是站在局部利益上进行考虑并抵触变革。
部门领导解决措施：
企业领导应努力形成企业创新、变革与量化管理的文化氛围。如果高层领导每天都要求下级提交动态数据来支持自己的决策，就会自上而下形成企业计算机办公的好环境，进而推进企业的信息化程度。因为没有信息系统，动态、适时的数据不可能实现，只会是滞后的反映。部门领导会主动加强基础数据准备。使流程运转更合理最终走向信息化。鼓励创新与突破，在变革抵触的情绪方面由企业一把手亲自做沟通，深化企业的改组、改造。
部门领导可能出现的心理问题之四：
希望对部门的信息化是一步到位，对信息系统业务需求的表述总认为应该是信息部门或外包厂家的事情。日常工作很忙，不愿意花时间与精力在信息系统规划与业务需求的讨论上。
部门领导解决措施：
首先企业决策者正确理解信息化进程的过程，不可能一步到位。明确部门的信息化要在企业信息化的总体规划下实施。动员部门领导应参与企业信息化实施小组，将工作的中心与精力从组织上来保证向信息化倾斜。明确业务需求与规划的职责。对各个部门的负责人可以考虑做硬性规定，必须配合而且开明地把业务环节理清楚并与信息部门进行沟通。同时必须将现实中的难点都提出来。从一个方面上来说企业的部门领导是信息化推动的主要动力。不管是管理咨询顾问、外包系统提供商还是信息中心的技术人员都不能替代企业自己。企业永远都是信息化的真正主人。只有企业的各部门领导全力参与，信息化的建设才能有效控制，信息化进程才能规避风险。使得信息化吻合企业需求，形成企业的持续竞争力。应该说部门领导的参与在信息进程中的作用几乎无人替代。
普通职工的心理与解决措施
普通职工可能出现的心理问题之一：
员工不能理解这样一个软件工程会给他们的企业带来什么，不相信信息系统运算的结果。实践经验越丰富，他越理解计划、业务的复杂性和动态性，他越不敢轻易对信息系统支持业务下结论。
普通职工解决措施：
信息中心的开发和研究工作需要给部门带来效益，系统运行必须贴近业务、支持业务。因此让真正的用户真正透彻理解了ERP的功能与原来手工处理的区别，安排有丰富工作经验的信息化人员讲明白各种例外信息出现的系统解决办法。这样反对的声音就不会太大，也会增加对系统的信任与在业务上的支持、配合。
普通职工可能出现的心理问题之二：
担心裁员心理问题在大型国有企业的信息化实施中是存在的。企业的自动化程度提高，员工就会由于担心自身的利益而抵触信息化的推进。
普通职工解决措施：
企业需要发展，有了企业的发展员工才能发展。在信息化的推行中加强并强调信息技术与应用的培训。让员工知道新技术如何去应用。提升员工自身的竞争力。让员工认识到企业信息化中新的要求与新的模式。鼓励员工自我成长适应企业发展。在一个逐渐建立学习气氛有危机的企业里，员工与企业都会有极大的空间。
同时，老的岗位消失就回有新的功能出现。企业信息化将人力解放出来在更高的平台与层次上运做，它更需要学习型的人才。决策层广泛传播企业信息化的决心并不断强调员工适应与成长的必要性，不断强调企业改革、变革的决心。比如采用员工上岗的电脑水平达标考核制等。促进广大基层员工的积极进取、健康向上的心态。
普通职工可能出现的心理问题之三：
期望值过高，希望很快并明显的带来工作上的解放。提高自己的效率。但同时认为信息化是信息部门的事情，与自己关系不大，等待系统实现然后自己操作就行了。
普通职工解决措施：
让员工了解企业信息化的渐进性，了解基础管理工作的重要性。将操作层、普通职工与信息化关联在一起。从流程、职责方面入手，参与信息系统实现的业务讨论。ERP的需求来自管理的第一线，使用系统的人员也是在一线工作的、鼓励普通员工尤其是岗位一把手的广泛参与。他们的实践经验、加上通过信息化培训所获得的知识会对系统的实现提出很多有价值的意见，让员工知道信息化技术不是主要的而具体的业务更加重要。让普通员工参与实施小组的工作中来，参与到未来工作的设计中来.
企业内部信息技术人员的心理与解决措施
信息技术人员可能出现的心理问题之一：
尽管最高领导层明确地表示了支持，但信息中心人员却还得靠平日里的“好人缘”去一点点打通“关节”。会感觉到各部门间的协作沟通困难。有部门的领导不支持你搞系统，你就没办法的心理。
信息技术人员解决措施
来自习惯的压力总是一道很难打通的壁垒，根本因素还是“人”的问题；根深蒂固的国企体制会让信息技术人员不能完全放开手脚。企业领导从上而下的加强部门领导信息化意识与信息化管理理念。同时鼓励并倡导技术人员深入了解业务部门的实际需求。辨证的思考遇到的阻碍。应该在体制、观念改变的同时，用信息化对部门、岗位的效果来驱动、来推进企业信息化。关键双方要有互动，这样需求才会全面、信息反映才到位。企业的信息化才可能成功、有效。
信息技术人员可能出现的心理问题之二：
在信息化建设过程中，在不同的阶段会产生相应的成果与效果，但企业信息化成果的收获并不一定对技术人员有吸引力和凝聚力。信息技术人员的心理时时处在企业内部信息化过程与外部信息产业的发展影响下。
信息技术人员解决措施
技术人员在外部的IT产业的大环境下是易流动的，这支队伍的核心能力要保持。否则企业信息化建设的持续发展也做不好。技术的持续性弄不好，将来信息化也会出大问题。因此有效的激励机制与企业文化凝聚力需要在信息中心配套管理。企业对信息的技术人员不能有歧视或不重视，要让信息技术人员感觉到被关心被重视。同时作为企业需要对软件开发与实施过程加强项目的动态管理。在技术实现与系统运行等方面形成完善的文档控制，形成企业知识的沉淀。将人为因素置与企业的可控范围之内。
信息技术人员可能出现的心理问题之三：
自主开发比外包给其它软件公司承担了更多的责任和压力，同时也没有外包专业公司的权威性。即使内部的技术人员不是全部自主开发而只承担信息化的二次开发同样存在类似的心理问题。
信息技术人员解决措施
当企业决定自主开发时就要理解工程的艰巨性，因为外包的专业公司往往有几十人的专业技术人员经过长期的开发才形成的解决方案，企业不可能投入如此大的精力与人力，因此吃透真正的符合企业特点的系统需求是最大的优势。在总体规划与先进管理理念下，首先启动对企业主业务最有提升的部分，逐渐推进，树立内部信息技术人员的权威性。因为缺乏权威性会形成推进的障碍。企业信息领导小组在组织上要形成对实施的保证，基层业务人员充分理解与配合。信息中心的责任与压力应该与被承认和激励措施相配套。当开发人员与管理人员有理解上的差异，发生扯皮就会对企业会造成重复劳动和损失，从此层面上，企业领导也必须明确尊重信息中心对企业的规划，形成一个中心以及信息部门在信息化进程中明确的权威。对内部信息技术人员而言要广泛的吸收、了解国内外先进的系统，作好调研避免封闭的知识结构。
信息技术人员可能出现的心理问题之四：
大多数技术人员认为只要保证技术的实现与功能的完备。技术人员不需要关注企业的信息化总体进程与目标，不需要关心业务层面的实际情况与实质。
信息技术人员解决措施
技术人员应该理解企业信息化的总体规划与目标。信息化的目标是企业的持续竞争力，为企业效益的实现而服务。而不是为计算机化、信息化而信息化。不能闭门苦攻技术，这与专业的软件公司研发有本质的区别。不要单纯追求技术的层面意味着信息技术人员与企业业务的融合。理解信息化是一个工程、一个过程、是业务支持系统。加强与业务的交流与接口。在具体措施上领导可以让技术人员参与周期性的业务支持、服务和轮岗制度是比较有效的方法。当然企业的信息部门要建设出技术人员的层次，平衡技术人员的心态。对技术敏感有兴趣的可以发挥他的专长但要有控制的发挥，实际上形成操作、管理、决策三个层次的协调与组织形态.
外部信息系统开发人员的心理与解决措施
外部信息系统开发人员可能出现的心理问题之一：
感到企业的业务需求变化频繁、业务需求不完整不系统对设计开发有较大的影响。出现对企业需求的频繁变化比较厌烦的感受。对企业的要求出现抵触情绪。
外部信息系统开发人员解决措施
对外部信息系统的开发人员而言可以采取提问与提供模板的方式来促进客户需求的提出，善于对客户的初步需求整理出文档，并制定客户进行确认的流程。对企业领导而言，这种情况的出现必须高度重视，因为这会影响项目的进度与质量。企业要加强标准化工作与系统工程，安排专人与系统开发人员做沟通，提供完整的业务需求包括例外需求、现行流程中存在的难题与要解决的问题点并保持前瞻性。避免点对点的谈。技术人员的抵触情绪需要缓解而不是对立，否则最终损害的是双方，尤其是企业。
外部信息系统开发人员可能出现的心理问题之二：
企业的信息化系统需要一定的条件，包括基础管理与企业明确的实现目标。当企业基础薄弱，条件不够时，在具体实施的过程中，外部信息系统开发人员就会感到阻力很大。如果这种情况下，企业的主动配合意识仍不强，则造成了外部技术人员对系统按时、顺利上线有较大的压力并产生抱怨。
外部信息系统开发人员解决措施：
外部信息技术人员要认识到配合企业的基础管理工作的重要性，帮助企业做好基础数据整理与倒入工作，扮演好对基础数据准备的咨询、调研工作。结合企业的现实情况与基础，本着对企业负责对自己负责的态度来推进、开发信息项目。技术人员正视遇到的困难，在内部协调资源，全力配合对企业的实施。注重与企业的理性沟通，当你明确指出问题而不是完全迁就时，用户对仓促上线的结果是有取舍的。企业反过来会主动配合技术人员来寻找最好的办法，如整理好需求、基础数据、提供及时反馈。有效的交流在实施中的巨大影响力会缓解外部技术人员的压力。企业决策层要运用项目管理的方法论来分摊外部人员的压力而不是指责或躲避，有计划的去保证项目成功。在管理上，项目技术负责人更应该化时间去思考、去策划而不是带着一个团队忙，在这个层面上整合企业自己与外部的资源为系统的顺利上线提供支持。
外部信息系统开发人员可能出现的心理问题之三：
外部信息系统开发人员目标与心态可能是站在一个系统提供商的角度，不是很关注并让系统能适应企业发展。开发人员是一个干活的心态。对企业信息化的一个项目是外部信息系统开发人员众多项目的一个，难免有尽快解决问题或绕过难题、或夸大实现难度，甚至让企业的解决方案打折。
外部信息系统开发人员解决措施
形成企业、信息中心人员、外部开发人员的同一目标与共同发展的凝聚力与氛围。这是一个解决问题的根本，也是企业在选择合作伙伴的一个基本条件。但在具体实施过程中情况比较复杂，可以从两个方面入手。一方面，企业的信息中心应该在专业的角度进行协调与沟通，从企业的发展与系统的扩展性上把关。另一方面，企业的管理层则应与系统外包方管理者进行沟通与协调，从组织管理上的这个层面上支持合作心态的持续性。应该说这方面的心理问题主要是由外包系统提供商的实力与文化决定的。它的根是在对提供商的选择，而解决主要靠沟通以及企业自身对信息化、信息系统的理解。信息进程不能全部被外部人员说了算，这又从另一个角度说明了企业永远是信息化的真正主人，无人能代替。
外部信息系统开发人员可能出现的心理问题之四：
外部信息系统开发人员尤其对一个有实力的开发商而言，它的权威来自于人员参与以往项目获得的经验与知识积累。但往往却在客户强调的自身特点与要求的情况下让步，顺从企业的客户化要求。外部信息技术人员的价值被打折。
外部信息系统开发人员解决措施：
企业领导要理解信息化的进程，应该是用信息技术去改造本企业的管理。强调结合先进管理来满足行业需求而不是强调企业的现有特点或对现有工作的计算机化，手工简单的自动化。外部信息系统开发人员也应该去引导企业，而不是迁就企业的需求。因为这样不但会造成系统的二次开发量加大，更不会对提升企业管理，实现所倡导的信息化管理方式。从开发管理的角度，企业领导应该明白主要的时间与主要精力放在调研与设计，要放在对企业前瞻性的流程改造上。外部系统开发人员能够根据客户的显性需求整理出包括未明确表达的隐性需求，这是需要凭借实力与经验。在合作设计方面注重系统的可扩展性使得企业的信息化能够成为动态适应未来发展的平台，这才是信息系统开发人员真正对项目增值的地方。
总之，企业在信息化进程中充分理解各个层次人员的心理活动，有助于企业领导根据实际情况做出有利于信息化进程的决策。同时也衷心希望本人对于信息化的理解可以对中国企业的信息化工作有所帮助。
