IT 规划是企业的内生需求

    目前国内各行业随着对外开放的逐步实施，受到国内、国外两方面的压力，竞争趋于白热化。竞争的加剧，势必让各企业开源节流，全面提升管理水平，强化企业核心竞争力，才能在市场的竞争新格局中处于不败之地。而企业信息化作为降低成本、提高效率、强化企业核心竞争力的一种强有力的利器，已经被越来越多的企业做为生存、发展的必然选择。

    “IT 规划”是在理解企业发展战略和评估企业 IT 现状的基础上，结合本行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出本企业信息化建设的愿景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。所以其重要作用不言而喻，其主导制订思想也应紧紧围绕企业的内在需求而进行。

    本人认为，企业在制订 IT 规划时，应关注如下几点问题：

    （1）不要为“IT 规划”而“IT 规划”。目前，IT 规划已被越来越多企业所认知，有的企业为表示紧跟时代潮流，对“IT 规划”表现出很高的热情，在企业内部对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、价值分析、重点应用领域等等还没有达成共识之前，便仓促联系几个咨询公司进行调研规划，由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，致使规划出来的结果也只停留在表面，或者只是现有模式的进一步堆迭、延展。有的企业认为自身是中小企业，人员少，信息化系统功能简单，业务流程管理粗放，根本用不着 IT 规划，但出于形象考虑，也不惜费工、费时、费力地制订了一套IT规划，其结果肯定会和上面故事中一样被束之高阁。

    （2）认为 IT 规划只是咨询公司的事情。有的企业在总结归纳信息化现状、简单提出发展愿景和目标后，便撒手不闻不问，其结果也可想而知。根据现有的实施信息化建设的经验，企业在 IT 规划中参与的程度越深，在实际运行中的轨道与规划偏离的越少，越能达到在规划中对结果的预期。信息化其和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、即使没有很多创新的方案，要远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。在制订 IT 规划时，企业应该考虑以下四个问题：

    1.What do we want to do（?我们要求做什么？）

    2.What might we do?（我们可以做什么？）

    3.What can we do（?我们能够做什么？）

    4.What should we do?（我们应该做什么？）

    这四个问题基本涵盖了 IT 规划的方向和目标、约束和政策、计划和指标三个主要要素，都是以企业自身为出发点，紧紧围绕企业的自身需求而提出的。从实际出发，从企业的需求出发，是 IT 规划的根本出发点。

    同时，企业在制订 IT 规划时，还应引入 IT 规划的能力成熟度概念。能力成熟度等级分为：初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级五级，企业应正确认知自身的信息化程度，制订相宜的规划。‘领先一步是先进，领先三步是先烈’，脱离企业实际的规划是逃避不了失败的命运的。

    （3）要与本单位所属行业特点相结合。企业所处的行业不同，对信息化的需求内容、程度是不一样的。拿ERP和CRM来举例，银行、证券、保险、运输、流通等服务性行业，它们一般需要直接面对客户，与客户接触频繁，客户服务业务处理相对复杂，而内部管理比制造业要简单得多，因而它们对 CRM 等系统的需求更为紧迫，也更复杂；冶金、能源、机械设备、化工等工业消费品类制造企业，它们的销售环节层次相对简单，客户数量相对较少，企业更注重生产效率的提高和成本降低，因此更注重企业内部的管理，首先要考虑上ERP；而像电信企业一方面要降低成本，提高生产效率，另一方面要及时获取用户信息、提高服务质量，对 ERP 和 CRM 的需求同样迫切、同等重要。

    正规的咨询公司，对于不同的行业有不同的解决方案，也有着丰富的实践经验。所以企业既不能将“IT 规划”统统推给咨询公司，也不能觉得自己是对企业存在的问题、需求再明白不过的了，又全盘拿过来，怎么说就要求咨询公司怎么做。形成“业务有什么，IT 就做什么”的现象，造成“信息孤岛”、‘IT 黑洞’的产生。只有咨询顾问通过对企业的调研，提供有价值的参考建议，才能帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确。因为即使是相同行业的企业，由于经营理念、发展战略、在行业内所处地位等不同，对信息化建设的愿景、目标也会有所不同。

    （4）与企业发展战略相结合。企业 IT 规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。

    IT 战略作为企业战略的子战略，应围绕着企业战略规划展开，并最终服务于企业战略规划和战略目标。企业的远景规划和战略目标从整体上来看是相对稳定的、延续的，但并不排除企业根据不同时期的内外部环境的变化作适当调整一样，企业的IT规划也需要根据企业的发展规划在不同时期作适当调整。同时，IT 的长期规划一定要紧密结合企业的长期发展战略，既要同步，又要保证有超前的预见和规划，才能避免业务发展太快而 IT 系统被动落后的局面出现，才能对企业信息化建设有指导作用，对企业发展有推动作用。

 

图1.IT战略关系图

    企业生态环境、发展战略规划、IT 战略规划的关系如图1 所示，IT 战略规划既域于企业生态环境、企业战略规划之内，又超脱于二者之外。对于我国目前大部分企业来说，行业竞争都异常激烈，客户资源的争夺也已进入了白热化阶段，企业的发展战略基本上也都调整到满足客户需求、提高客户服务水平的层次，所以IT规划的制订也应根据企业所处的生态环境、企业的战略规划，调整到以深层次的应用开发为核心的思想上。但如果还停留在以基础网络平台的 IT 建设为重心的意识形态上，或脱离于企业的生态环境、战略规划之外，一味追求最新的信息化理论和技术，与企业的发展战略背道而驰，不仅无助于企业的生存发展，还会成为企业发展的绊脚石。

    （5）与企业流程管理相结合。“信息化促进流程化，流程化推动信息化”，二者是相辅相成、密不可分的。如果没有根据IT带来的新形势改革业务流程，旧有的流程和方式不改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作进行计算机自动处理，甚至有可能导致工作效率不如手工方式。在这种情况下，IT 应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用 IT 之后，认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，因为系统的改造一般都会比预计的要困难得多。所以，大多企业在 ERP 实施之前，都先进行 BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP 软件设计解决方案，将新的管理方法在 ERP 中实现。大多 ERP 实施公司在实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于 ERP 产品设计解决方案。

    打破部门壁垒，流程细化到岗位，由职能化管理转变为流程化管理，已成为企业提升竞争能力、实现长远可持续发展的重要举措。流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，可以灵活地对企业流程进行动态的、系统的调整。IT 系统对流程化管理起着固化及支撑作用，甚至已成为流程创新的一大驱动力。任何一套 IT 系统的建设，都会对现有业务流程进行变革，反过来说，业务流程的优化、重组，对 IT 系统的建设也提出了新的需求，并因为有 IT 系统作为强有力的后盾才能成功并持续下去。制订 IT 规划，从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。否则，就会给信息化建设带来致命的短视和形式化的恶果。

    （6）IT 规划是一个不断完善的过程。俗话说，“计划赶不上变化”，IT 建设需要从实际入手，实际情况又是不断变化的，这就可能使得 IT 规划与实际建设脱节。所以，企业在制订 IT 规划时必须要有三五年的长期规划和一年以内的短期规划。

    目前，信息化技术发展迅速，更新换代很快，新功能的实现速度远远超过人们可规划的想像空间。两三年前的信息技术已经非常落后，两三年前的 IT 规划自然也就无法满足企业信息化需求。同时，企业所面对的市场环境和客户需求也在日益变化，由此造成业务流程和经营管理变化，导致企业会不断的修改完善企业战略。 IT 规划为了与企业战略相符合，也必须根据周围新的环境，企业新的发展，技术上新的趋势等因素进行补充和调整，形成一个滚动计划，做到“制订计划——实施执行——检查评估——分析调整”的PDCA闭环控制。如图 2 所示：

 

     图 2 PDCA 闭环控制图示

 

 

    总之，IT 规划不应该是外力强加的，只有当企业自身深刻认识到没有IT规划所带来的一系列问题和后果，继而从内在生发出对信息化建设进行统筹规划的需求的时候，那么，IT 规划才有其存在的意义，才可能成功，IT 规划所涉及的信息化建设的目标、范围、进度、里程碑等内容，才会不再如上面故事中的只存在于咨询顾问的报告上、只是在向高层汇报时昙花一现，而是真正进入到相关领导的头脑思考中，真正成为一个要被执行的“规划”，真正去指导企业信息化建设工作的开展。