信息化项目管理的九个方面
组织管理 在信息化项目的组织管理上，“一把手”工程是最受关注的。在CIO工作机制建立之后，这种关于“一把手”工程的讨论应该不再成立，CIO这个职位本身就意味着企业的整个信息化工作已经全盘地“一把手”化了。CIO在全权负责推动信息化项目时，取得成功的关键是与业务部门的负责人有良好的沟通。 在信息化项目中比较典型的组织结构中包含业务决策人、信息化专家以及应用部门的成员。成员的多层次特点比较突出，扁平化的组织结构既得益于信息技术的发展，信息化项目也就更要充分地运用到这一点，项目管理的这种信息交流和决策机制也就自然能延续到项目实施之后，成为进行业务流程重组的基础。 信息化项目的组织结构，应该能够反映出外来企业的一种发展趋势，CIO需要注意到把组织结构、人际关系、决策过程、合作模式都推广到企业的日常运作之中，为企业的构造未来型和学习型的模式，培养出新型人才。 理想的信息化项目实施过程，应该充分地把信息化技术所表现出来的信息共享性、决策快捷性都体现出来，使参与者能够身受感同。而信息化给企业带来的学习挑战，也是项目组织需要面对的，可以说信息化项目的组织过程，是企业业务发展调整的缩影。
决策管理 信息化项目的一个特点是需要大量投资，从规划预算到具体项目的投资都需要多方面的参与才能最好决定，一些喜好于建立社会关系的人也喜欢找到机会参与信息化项目，也不排除他们带有个人目的来参与项目。因此，在信息化项目的管理中，决策过程的规范、科学非常重要，严谨的管理过程同样需要CIO来制定和把握。 需要注意的是在项目启动时便需要定义要工作过程，特别是决策过程。这样可以排除项目过程中来自各方面的干扰，在金字塔的管理体系中，比较容易出现把决策上推的现象，一些鸡毛蒜皮的事情也会占用高层的时间。信息化项目组织的扁平化，决策过程也应该放到各个节点上，以保证高效、科学。 信息化管理在企业运作中会占据越来越重要的地位，企业的业务流程会在信息技术的支持下改变，业务流程重组的过程会出现新的权力分配，这一点也会反映到信息化项目的决策中来，也会延伸到信息化项目完成之后的日常运行之中。利用信息化项目来建立符合企业需要的决策模式，是CIO在操作信息化项目的一个任务。
范围管理 信息技术的快速发展，使得企业每天都在面临新的投资机会，而一些软件系统在不断发展过程中并没有产品标准或规范，功能设计、操作设计都有个性化的特点，信息化在企业中所起的作用可以延伸到各个操作层面，控制投资规模，分阶段来实现是得到共识的发展思路。 受到社会大环境的影响，企业的信息化目标很容易走到大而全上去，许多企业首次在信息化方面的投资不是保守而是过于激进，许多ERP项目的失败与这种发展观念密不可分，很容易出现追求品牌、追求全面的现象。实际上信息化项目是非常复杂的，投入不仅仅包括在硬件设备、软件系统和实施辅导方面，业务层面的配合投入也是巨大，项目规模越大、复杂程度和风险都会悄然上升。 正是因为这些因素，信息化规划被提到很高的地位，期望能通过总体规划、分步实施来控制项目的范围和降低项目风险。CIO需要在这个方面保持清醒的头脑，在信息化的总体规划中就清晰地把项目划分好，注意到系统间的有机联系，因为另一个极端就是出现越来越多的信息孤岛，使企业的信息化投资几年就重来一次，浪费了资金和发展机遇。
风险管理 许多地方已经讨论到信息化项目风险产生的原因，投入巨大、需要跨部门协作、资源来自于外部等等。信息化的最大风险是因为项目的建设过程和企业的生产过程是同时进行的，不可能绝对地采用两套人员来完成，除了少量在网络方面的项目除外。由于对日常的生产过程造成影响，就会引起一定的抗拒，资源冲突时间过长，便会使大家产生动摇。 CIO在降低项目风险方面的手段包括进行足够的沟通、编制详尽的计划和培养出可以长期支持系统运行的核心人员。采用全员培训策略是保证沟通的有效手段，信息化过程同样需要像推行质量管理体系一样全员投入，树立起信息化需要长期坚持，不断投入的观念之后，信息化的
组织管理 在信息化项目的组织管理上，“一把手”工程是最受关注的。在CIO工作机制建立之后，这种关于“一把手”工程的讨论应该不再成立，CIO这个职位本身就意味着企业的整个信息化工作已经全盘地“一把手”化了。CIO在全权负责推动信息化项目时，取得成功的关键是与业务部门的负责人有良好的沟通。 在信息化项目中比较典型的组织结构中包含业务决策人、信息化专家以及应用部门的成员。成员的多层次特点比较突出，扁平化的组织结构既得益于信息技术的发展，信息化项目也就更要充分地运用到这一点，项目管理的这种信息交流和决策机制也就自然能延续到项目实施之后，成为进行业务流程重组的基础。 信息化项目的组织结构，应该能够反映出外来企业的一种发展趋势，CIO需要注意到把组织结构、人际关系、决策过程、合作模式都推广到企业的日常运作之中，为企业的构造未来型和学习型的模式，培养出新型人才。 理想的信息化项目实施过程，应该充分地把信息化技术所表现出来的信息共享性、决策快捷性都体现出来，使参与者能够身受感同。而信息化给企业带来的学习挑战，也是项目组织需要面对的，可以说信息化项目的组织过程，是企业业务发展调整的缩影。
决策管理 信息化项目的一个特点是需要大量投资，从规划预算到具体项目的投资都需要多方面的参与才能最好决定，一些喜好于建立社会关系的人也喜欢找到机会参与信息化项目，也不排除他们带有个人目的来参与项目。因此，在信息化项目的管理中，决策过程的规范、科学非常重要，严谨的管理过程同样需要CIO来制定和把握。 需要注意的是在项目启动时便需要定义要工作过程，特别是决策过程。这样可以排除项目过程中来自各方面的干扰，在金字塔的管理体系中，比较容易出现把决策上推的现象，一些鸡毛蒜皮的事情也会占用高层的时间。信息化项目组织的扁平化，决策过程也应该放到各个节点上，以保证高效、科学。 信息化管理在企业运作中会占据越来越重要的地位，企业的业务流程会在信息技术的支持下改变，业务流程重组的过程会出现新的权力分配，这一点也会反映到信息化项目的决策中来，也会延伸到信息化项目完成之后的日常运行之中。利用信息化项目来建立符合企业需要的决策模式，是CIO在操作信息化项目的一个任务。
范围管理 信息技术的快速发展，使得企业每天都在面临新的投资机会，而一些软件系统在不断发展过程中并没有产品标准或规范，功能设计、操作设计都有个性化的特点，信息化在企业中所起的作用可以延伸到各个操作层面，控制投资规模，分阶段来实现是得到共识的发展思路。 受到社会大环境的影响，企业的信息化目标很容易走到大而全上去，许多企业首次在信息化方面的投资不是保守而是过于激进，许多ERP项目的失败与这种发展观念密不可分，很容易出现追求品牌、追求全面的现象。实际上信息化项目是非常复杂的，投入不仅仅包括在硬件设备、软件系统和实施辅导方面，业务层面的配合投入也是巨大，项目规模越大、复杂程度和风险都会悄然上升。 正是因为这些因素，信息化规划被提到很高的地位，期望能通过总体规划、分步实施来控制项目的范围和降低项目风险。CIO需要在这个方面保持清醒的头脑，在信息化的总体规划中就清晰地把项目划分好，注意到系统间的有机联系，因为另一个极端就是出现越来越多的信息孤岛，使企业的信息化投资几年就重来一次，浪费了资金和发展机遇。
风险管理 许多地方已经讨论到信息化项目风险产生的原因，投入巨大、需要跨部门协作、资源来自于外部等等。信息化的最大风险是因为项目的建设过程和企业的生产过程是同时进行的，不可能绝对地采用两套人员来完成，除了少量在网络方面的项目除外。由于对日常的生产过程造成影响，就会引起一定的抗拒，资源冲突时间过长，便会使大家产生动摇。 CIO在降低项目风险方面的手段包括进行足够的沟通、编制详尽的计划和培养出可以长期支持系统运行的核心人员。采用全员培训策略是保证沟通的有效手段，信息化过程同样需要像推行质量管理体系一样全员投入，树立起信息化需要长期坚持，不断投入的观念之后，信息化的
