项目管理，是现代管理学的一个重要分支，是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，以成功地达到预期目标的活动。项目管理的思想最早是在第二次世界大战时期出现的，它的出现引起了管理界的特别注意。上世纪80年代以后，项目管理迅速传遍世界各国，并且被广泛地应用于建筑、金融、财务、广告、医药、法律以及航天等社会、经济生活的诸多领域和各个层次。90年代以后，随着计算机和信息产业的迅速发展，促进项目管理产生了一次更大的飞跃，使项目的计划和决策、实施和跟踪可以实现快速、动态的时时管理。随着信息技术的迅猛发展，越来越多地企业认识到，通过项目管理可以在保证工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用，因此将信息系统建设视为项目、以项目管理方法来管理信息化项目的全过程得到越来越多的重视。
一、企业信息化与项目管理
企业信息化不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、企业文化变革等多个方面。企业信息化是一个包含了多个子系统的复杂项目工程。 项目管理受范围、时间和成本三个方面的约束，管理这三项约束，就要在一个项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。项目管理从内容上由9大知识领域组成，包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目采购和项目风险九大部分;从过程来看，包括5个项目管理过程，即项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目验收。项目管理是一项系统整合的工作，在某个时候，在某个知识领域所做的决定和行动常常会影响到其他方面。处理这种影响不得不权衡项目管理的三项约束(范围、时间和成本)，同时还需要在其他知识领域进行权衡。
企业信息化项目首先是一个项目，那么就应该按项目管理的规律、结合企业信息化建设项目特点，形成一套适合企业信息化建设项目的实施方法。要把企业信息化建设项目建设好、管理好，不能采取重实施不重规划、重测试不重评审、重结果不重过程的模式;既要有一个明确可行的立足本单位实际兼顾长远发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段要按照确定的计划和方案推进，对项目自始至终实施全过程管理。信息化建设项目全过程方法，就是将企业信息化项目看作是五个阶段组成的一个全过程的工程项目来考虑，即启动、计划、执行、控制、收尾。
二、信息化项目管理
1.信息化项目的组织模式
一般组织机构分为三种类型：职能制、项目制和矩阵制。职能制即层式结构，职能经理或负责专业部门(如工程、制造、信息技术、人力资源等)的副总对首席执行官负责。矩阵型组织中的项目经理有来自不同职能部门的项目人员。一般项目根据项目内容的不同以及组织的不同的设置方式，一般采用项目制或矩阵制。信息化项目由于需要业务与技术的紧密结合，不能仅依赖于业务部门或者信息技术部门，需要业务部门和信息技术部门密切配合。在信息化项目的组织建立中，多从各职能部门抽调合适的人员代表部门参与项目，构成项目组。在项目组中设立项目领导组和项目实施组，项目领导组对项目目标、投资、时间期限等大的原则事项负责，项目实施组负责具体落实，向项目领导组负责;在项目实施组中在项目经理的领导下，根据工作内容分成业务组、技术组和综合组，业务组负责与信息系统业务流程、业务规则以及具体实施等方面相关的事宜，技术组负责保证信息系统正常运行所需的硬件、网络条件方面的事宜，综合组负责文档管理、综合联络方面的事宜。
2.信息化项目的目标控制模式
由于信息化项目目标量化容易被忽视、在推进的过程中需求容易不断变更，因此导致信息化项目的任务边界也较为模糊，形成项目实施现场系统运行正常，项目现场实施结束系统即不能正常运行的被动局面。为降低项目实施风险，信息化项目必须界定有限的项目范围，并确定明确量化的项目目标，同时在目标范围进行有效的控制。通常可将信息化项目的目标分解为数据核对一致、操作方式按要求进行、制度成文并严格执行、培训完成人员能掌握系统以及过程文档完整。数据核对一致意味着现场实施并不仅仅是数据录入了系统，还必须验证录入系统中的数据在一段时间后运行结果的正确性，由于原有方式与新系统方式的并行，业务部门的工作量成倍增加，但对于保证系统可靠运行、数据真实有说服力，以及业务部门人员掌握系统问题的处理方法都有裨益。操作方式按要求进行意味着业务部门原有的方式可能有与系统冲突的地方，在实施方案经过确认的前提下，业务部门需按照既定的方式进行调整，以保证原有处理方式与系统处理方式一致。制度成文并严格执行意味这新的系统中的处理方式需以制度的形式进行确定，业务部门严格执行，以保证业务部门持续以系统为平台并按正确的方式处理业务。培训完成人员能掌握系统意味着要求实施人员在现场实施阶段必须保证培训质量，达到培训的时间要求和内容要求，以保证业务部门人员经过培训后掌握系统。
3.在启动过程信息化项目管理的方法
在启动过程，一般项目管理所包含的内容有明确项目目标、成立项目组织、对项目进行选型。信息化项目管理在启动阶段也包含上述内容，在明确项目目标、成立项目组织、对项目进行选型的过程中可采取以下措施:战略阐述了组织的经营理念、使命、目标、目的、战略。启动信息化项目必须了解组织在目前和未来的战略发展方向,以及相应的技术需求。由于项目组织对项目具有基础性的保障作用，在启动阶段，必须建立能够保障项目顺利推进的强有力的组织。项目领导小组构成中需包括熟悉企业发展战略、熟悉企业管理模式、熟悉项目涉及业务范围的企业领导，且由于信息化项目与企业管理密切结合，企业“一把手”担任项目领导组组长对项目的顺利推进可起到重要作用。信息化项目由于覆盖业务处理和信息技术领域，必须经过由业务部门和信息技术部门共同参与的可行性论证，可量化的信息尽量全部量化。
4.在计划过程信息化项目管理的方法
在项目管理的各个方面都包含了与计划编制有关的活动：项目综合需要制定整个项目的计划;项目范围管理包含范围计划编制与范围定义;项目时间管理包括活动定义、排序、历时估算和项目进度计划编制;项目成本管理包括资源计划编制、成本估算和成本预算;项目质量管理包括质量计划编制;项目人力资源管理包括组织计划编制和人员获取;项目沟通管理包括沟通计划编制;项目风险管理包括风险识别、风险量化，以及风险应对计划编制;项目采购管理包括采购计划编制和询价计划编制。由于信息化项目需要业务部门人员和信息技术人员的全力配合，因此在计划的编制过程中应该项目组共同参与，达成共识。
5.在实施过程信息化项目管理的方法
信息系统建成后，是一种新的思维方式，所有的业务以系统为平台进行处理。与此同时，在信息化项目实施的过程中，对于项目范围和进度也必须进行有效把握，项目经理必须在项目质量、成本、时间之间寻求平衡点;由于信息系统的建设投资大、随着企业管理的发展需求也会发展，因此企业在信息系统建设中多采用总体规划、分步实施的方式进行。这就要求信息系统建设必须以信息系统规划为依据，避免出现信息系统重复投资、信息孤岛的局面产生。另外由于信息系统产品缺乏标准判别尺度且信息技术发展迅速，信息部门对行业供应产品的判别具有一定难度，但选型对于后期的项目建设具有重要影响。好的产品能充分满足业务部门的需求，对于产品与企业管理的适应性也认识比较充分，在合作实施的过程中，能够事前对实施中可能遇到的困难提前认识并考虑解决办法，从而在一定程度上规避项目实施的风险。
6.在控制过程信息化项目管理的方法 控制过程贯穿项目的始终。控制衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及到九个项目知识领域中的七个领域，包括：项目整体变更控制、项目范围变更控制、项目时间进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目沟通控制和项目风险控制。在信息化项目的控制过程中，对于项目质量的控制标准很难确定。但信息化项目的质量很难进行标准量化的衡量。随着企业对信息化建设重视程度的提高，以及实施信息化项目经验的逐渐积累，信息化项目监理的概念也逐渐得到越来越多的关注。
7.在验收过程信息化项目管理的方法 验收过程涉及使项目关系人和用户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束。对于信息化项目来说，验收的标准很难制定。用传统的资金周转提高多少、人力成本节约多少，很难准确地对信息系统进行评价，信息系统更多地是在规范业务处理的行为，将企业好的管理方法有形地固化到系统中，将原有的管理问题进行暴露和梳理，同时改变已有的思维模式和业务处理模式，让业务范围内的人员从各自处理业务转变为围绕统一的平台来处理业务，同时也是在项目推进过程中对人员项目管理意识、信息技术应用水平的培训和提升，这种成效，很难从资金的投资回报中直观地看到收效，也很难进行经济指标的评判。
信息化项目中，验收是企业规避项目风险的最后一道关口。验收也不能因为标准难以准确量化而草草收场，基本的验收，如功能的验收、数据的验收、文档的验收、制度的验收都是必不可少的。对于大型项目，验收也可以分步骤、分阶段进行，以阶段性的验收促使项目结束前的相关工作抓紧落实和完善。项目管理者联盟文章
三、结论
企业信息化建设是一个综合性的、跨领域的计算机信息系统集成项目。单凭简单的经验型的管理模式无法保证企业信息化建设项目的实施的管理需要，进行一个成功的企业信息化项目，必须采用科学的项目管理模式，抓住整个项目管理中的命脉。只有这样才能提高企业信息化建设项目的成功率，加快企业信息化建设进程。
一、企业信息化与项目管理
企业信息化不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、企业文化变革等多个方面。企业信息化是一个包含了多个子系统的复杂项目工程。 项目管理受范围、时间和成本三个方面的约束，管理这三项约束，就要在一个项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。项目管理从内容上由9大知识领域组成，包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目采购和项目风险九大部分;从过程来看，包括5个项目管理过程，即项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目验收。项目管理是一项系统整合的工作，在某个时候，在某个知识领域所做的决定和行动常常会影响到其他方面。处理这种影响不得不权衡项目管理的三项约束(范围、时间和成本)，同时还需要在其他知识领域进行权衡。
企业信息化项目首先是一个项目，那么就应该按项目管理的规律、结合企业信息化建设项目特点，形成一套适合企业信息化建设项目的实施方法。要把企业信息化建设项目建设好、管理好，不能采取重实施不重规划、重测试不重评审、重结果不重过程的模式;既要有一个明确可行的立足本单位实际兼顾长远发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段要按照确定的计划和方案推进，对项目自始至终实施全过程管理。信息化建设项目全过程方法，就是将企业信息化项目看作是五个阶段组成的一个全过程的工程项目来考虑，即启动、计划、执行、控制、收尾。
二、信息化项目管理
1.信息化项目的组织模式
一般组织机构分为三种类型：职能制、项目制和矩阵制。职能制即层式结构，职能经理或负责专业部门(如工程、制造、信息技术、人力资源等)的副总对首席执行官负责。矩阵型组织中的项目经理有来自不同职能部门的项目人员。一般项目根据项目内容的不同以及组织的不同的设置方式，一般采用项目制或矩阵制。信息化项目由于需要业务与技术的紧密结合，不能仅依赖于业务部门或者信息技术部门，需要业务部门和信息技术部门密切配合。在信息化项目的组织建立中，多从各职能部门抽调合适的人员代表部门参与项目，构成项目组。在项目组中设立项目领导组和项目实施组，项目领导组对项目目标、投资、时间期限等大的原则事项负责，项目实施组负责具体落实，向项目领导组负责;在项目实施组中在项目经理的领导下，根据工作内容分成业务组、技术组和综合组，业务组负责与信息系统业务流程、业务规则以及具体实施等方面相关的事宜，技术组负责保证信息系统正常运行所需的硬件、网络条件方面的事宜，综合组负责文档管理、综合联络方面的事宜。
2.信息化项目的目标控制模式
由于信息化项目目标量化容易被忽视、在推进的过程中需求容易不断变更，因此导致信息化项目的任务边界也较为模糊，形成项目实施现场系统运行正常，项目现场实施结束系统即不能正常运行的被动局面。为降低项目实施风险，信息化项目必须界定有限的项目范围，并确定明确量化的项目目标，同时在目标范围进行有效的控制。通常可将信息化项目的目标分解为数据核对一致、操作方式按要求进行、制度成文并严格执行、培训完成人员能掌握系统以及过程文档完整。数据核对一致意味着现场实施并不仅仅是数据录入了系统，还必须验证录入系统中的数据在一段时间后运行结果的正确性，由于原有方式与新系统方式的并行，业务部门的工作量成倍增加，但对于保证系统可靠运行、数据真实有说服力，以及业务部门人员掌握系统问题的处理方法都有裨益。操作方式按要求进行意味着业务部门原有的方式可能有与系统冲突的地方，在实施方案经过确认的前提下，业务部门需按照既定的方式进行调整，以保证原有处理方式与系统处理方式一致。制度成文并严格执行意味这新的系统中的处理方式需以制度的形式进行确定，业务部门严格执行，以保证业务部门持续以系统为平台并按正确的方式处理业务。培训完成人员能掌握系统意味着要求实施人员在现场实施阶段必须保证培训质量，达到培训的时间要求和内容要求，以保证业务部门人员经过培训后掌握系统。
3.在启动过程信息化项目管理的方法
在启动过程，一般项目管理所包含的内容有明确项目目标、成立项目组织、对项目进行选型。信息化项目管理在启动阶段也包含上述内容，在明确项目目标、成立项目组织、对项目进行选型的过程中可采取以下措施:战略阐述了组织的经营理念、使命、目标、目的、战略。启动信息化项目必须了解组织在目前和未来的战略发展方向,以及相应的技术需求。由于项目组织对项目具有基础性的保障作用，在启动阶段，必须建立能够保障项目顺利推进的强有力的组织。项目领导小组构成中需包括熟悉企业发展战略、熟悉企业管理模式、熟悉项目涉及业务范围的企业领导，且由于信息化项目与企业管理密切结合，企业“一把手”担任项目领导组组长对项目的顺利推进可起到重要作用。信息化项目由于覆盖业务处理和信息技术领域，必须经过由业务部门和信息技术部门共同参与的可行性论证，可量化的信息尽量全部量化。
4.在计划过程信息化项目管理的方法
在项目管理的各个方面都包含了与计划编制有关的活动：项目综合需要制定整个项目的计划;项目范围管理包含范围计划编制与范围定义;项目时间管理包括活动定义、排序、历时估算和项目进度计划编制;项目成本管理包括资源计划编制、成本估算和成本预算;项目质量管理包括质量计划编制;项目人力资源管理包括组织计划编制和人员获取;项目沟通管理包括沟通计划编制;项目风险管理包括风险识别、风险量化，以及风险应对计划编制;项目采购管理包括采购计划编制和询价计划编制。由于信息化项目需要业务部门人员和信息技术人员的全力配合，因此在计划的编制过程中应该项目组共同参与，达成共识。
5.在实施过程信息化项目管理的方法
信息系统建成后，是一种新的思维方式，所有的业务以系统为平台进行处理。与此同时，在信息化项目实施的过程中，对于项目范围和进度也必须进行有效把握，项目经理必须在项目质量、成本、时间之间寻求平衡点;由于信息系统的建设投资大、随着企业管理的发展需求也会发展，因此企业在信息系统建设中多采用总体规划、分步实施的方式进行。这就要求信息系统建设必须以信息系统规划为依据，避免出现信息系统重复投资、信息孤岛的局面产生。另外由于信息系统产品缺乏标准判别尺度且信息技术发展迅速，信息部门对行业供应产品的判别具有一定难度，但选型对于后期的项目建设具有重要影响。好的产品能充分满足业务部门的需求，对于产品与企业管理的适应性也认识比较充分，在合作实施的过程中，能够事前对实施中可能遇到的困难提前认识并考虑解决办法，从而在一定程度上规避项目实施的风险。
6.在控制过程信息化项目管理的方法 控制过程贯穿项目的始终。控制衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及到九个项目知识领域中的七个领域，包括：项目整体变更控制、项目范围变更控制、项目时间进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目沟通控制和项目风险控制。在信息化项目的控制过程中，对于项目质量的控制标准很难确定。但信息化项目的质量很难进行标准量化的衡量。随着企业对信息化建设重视程度的提高，以及实施信息化项目经验的逐渐积累，信息化项目监理的概念也逐渐得到越来越多的关注。
7.在验收过程信息化项目管理的方法 验收过程涉及使项目关系人和用户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束。对于信息化项目来说，验收的标准很难制定。用传统的资金周转提高多少、人力成本节约多少，很难准确地对信息系统进行评价，信息系统更多地是在规范业务处理的行为，将企业好的管理方法有形地固化到系统中，将原有的管理问题进行暴露和梳理，同时改变已有的思维模式和业务处理模式，让业务范围内的人员从各自处理业务转变为围绕统一的平台来处理业务，同时也是在项目推进过程中对人员项目管理意识、信息技术应用水平的培训和提升，这种成效，很难从资金的投资回报中直观地看到收效，也很难进行经济指标的评判。
信息化项目中，验收是企业规避项目风险的最后一道关口。验收也不能因为标准难以准确量化而草草收场，基本的验收，如功能的验收、数据的验收、文档的验收、制度的验收都是必不可少的。对于大型项目，验收也可以分步骤、分阶段进行，以阶段性的验收促使项目结束前的相关工作抓紧落实和完善。项目管理者联盟文章
三、结论
企业信息化建设是一个综合性的、跨领域的计算机信息系统集成项目。单凭简单的经验型的管理模式无法保证企业信息化建设项目的实施的管理需要，进行一个成功的企业信息化项目，必须采用科学的项目管理模式，抓住整个项目管理中的命脉。只有这样才能提高企业信息化建设项目的成功率，加快企业信息化建设进程。
