国内某年产值达300多亿元人民币的中外合资石化公司，从2001年至今，进行了上亿元的信息化项目的建设与实施。在合资公司设立的最初阶段，来自于合资公司股东方，特别是外资股东方对IT治理的要求，也得益于咨询公司的专家建议，合资公司在最初的公司组织机构设计上就将IT设置为独立的部门，独立于财务部门以及其他的业务部门，给予IT从项目预算、供应商选择到项目审批的系列财务授权，这也为后来的IT部门负责人可以以一个准CIO的角色来参与规划、贯彻并落实公司IT治理架构提供了足够的空间。
不断变化的IT治理关注点
在该公司发展经历的3 个阶段里，IT治理的关注点也各有不同。如，公司项目投资建设阶段，对IT治理的重点关注是公司信息化建设投资的总规模，关键的业务信息系统规划;投产和试运营阶段，对IT治理的重点关注是检验前期投资建设的关键业务信息系统是否对项目投产和试运营这一战略目标的实现提供了有力保障，企业内部IT自身的管理和运营效率是否达到要求;稳定运营、持续发展阶段，对IT治理的重点关注是对风险的管理和公司内部IT治理机制的完善。
CIO角色的核心作用
随着合资公司的发展，董事会对IT治理关注点的变化，以及IT部门负责人自身能力的发展，促使企业IT人员在公司的整个IT治理框架中不断调整和扮演不同的角色，始终起到一个核心的作用。
战略匹配的关系集成者 保持与中外股东方IT、外部供应商、行业组织的最优战略合作关系，有效地完成信息化建设项目的战略规划、合同谈判、实施管理和监督。这一角色在合资公司最初的项目投资建设期显得尤为突出，中外股东双方的IT人员都有同样的期望，希望将母公司的IT战略、标准和实践应用于合资公司中。
项目建设方IT、外部供应商期望能最大程度影响IT项目投资的决策，而合资公司的IT刚开始成立，还没有业绩来建立起足够的信誉，同时要为将来交付的信息系统的运行结果承担责任。这时统筹协调各方关系，将各方对IT项目投资的诉求集中到合资公司IT部门成为IT人员快速掌握IT项目主导权的关键。
IT绩效管理的领导者 保障企业IT服务的效率和效益，这是企业IT的本职工作和立身之本。作为IT部门的负责人，最初涉及IT治理的职权可以通过管理层的任命和授权而得到，而在实际管理工作中这些权利能发挥的效力则需要靠自身不断积累起来的资本和信誉来支撑。IT服务，特别是基础性的IT服务，如IT网络、办公系统、通讯系统等，成为IT人员建立业绩、展示能力和积累发展资本的起点。事实上，IT部门的第一项任务是快速建立简单的办公室网络和办公系统来保障公司项目的启动，CIO通过高质量的项目管理和实施赢得管理层和董事会成员的初步认可。而在后面的长期发展中，关于IT服务的绩效管理会一直是评判CIO在IT治理框架中的影响力的一个重要指标，这一角色将伴随着CIO发展的始终。
价值产出的技术与业务集合者 从公司业务的角度来审核重要的IT投资，评估价值产出，平衡IT的需求与供给。CIO理解公司业务需要有一个相当长时间的积累，初期对业务系统的价值评估主要由业务部门主导。公司在设计IT治理的机制上也是专门指派业务部门的高级管理人员参与IT战略指导委员会，审核IT项目投资对公司业务的价值。在涉及复杂的、集成式的业务系统(如ERP系统)评估时，IT由于其跨部门的组织协调能力和全局业务需求把握能力，可以成为一个很好的技术与业务的集合者。
风险管理的主要合作者 建立公司的信息资源安全政策，保护企业的信息资产。在公司投入运营后，风险管理和财务审计开始成为公司每年的必修科目。而随着关键的业务流程全部纳入到信息系统中进行管理，对信息系统的安全管理、风险管理和容灾措施管理也成为每次公司审计中的一项重要内容。由于信息系统的技术专业性和审计要求的复杂性，使CIO成为公司内主导信息安全风险管控的最佳人选。随着国际和国内对上市公司监管的法规越来越严格，这一角色对CIO也越来越重要。
资源优化的信息技术教育者 向公司管理层宣传和倡导信息技术能为公司业务带来的价值，在整个公司内部普及IT文化，引导信息系统作用于提高企业的运营效率。IT系统的选型、实施需要得到中外双方管理层人员的共同支持和认可才能获得成功，进行信息技术的宣传教育成为了IT管理人员的一项重要任务。现在公司已经建立起了良好的信息化基础，CIO将逐渐转向于将新的信息技术发展和创新思维引入公司。
总结过去的经验，在企业设计有效的IT治理机制时，应考虑以下3个方面：一是关于IT决策的权利和责任，这是IT治理的核心，要对决策权利的分配与决策结果的担当做清晰的匹配;二是关于对IT需求方的治理，从公司业务的角度来审核重要的IT投资、分配资源、保障战略匹配和价值产出;三是关于对IT供应方的治理，从IT自身的角度来保障IT运营的效率和绩效，引导信息系统作用于提高企业的运营效率。
在这三个方面，企业的CIO依靠他们的优势从业务角度来理解信息技术的能力、超越传统部门界限进行跨部门组织的能力、把握公司业务需求全局的能力，能发挥关键的作用。当然这也是与CIO自身在企业中积累的资本，包括业绩、管理层关系、信誉和领导能力等息息相关。CIO同时是商业战略领导者，参与公司的总体商业规划和决策，帮助企业开拓新业务、完成企业的整体任务、实现战略转型。
