说到做企业信息项目，大概没人否认选平台的重要性，但对“势”这种“加速度”的影响力则重视不足。在企业众多大型项目中最能体现这种影响的尤属在全企业范围内实施的ERP项目，而其它项目虽道理相通但都局限于特有的领域；另外，ERP是通过信息管理技术驱动企业变革的典型，这种变革可以是彻底打破原有秩序的突变式变革，也可以是实现管理环境转型的渐进式变革，而变革无不是顺势而变。所以，无论做项目还是进行变革，CIO除了需要把握天时，也要选好“地利”。本文介绍在民营企业实践中的一些认识和体会，不一定适合其他类型的企业。
何谓地利？
地利指的是客观的准备，条件。想做成一件事，除了要有机遇外，还要有客观条件的支持，所处的“地势”适于自己的施展发挥。
在企业变革主要集中的人、科技、经济、地域等四大载体上，CIO同时视作目的和手段的“科技和地域”——即“地利”，不仅对项目成功与否影响很大，而且影响到今后企业的IT格局，关乎到企业的长远发展。
如何选择？
1、建在哪个厂商提供的软件平台上？
毋庸质疑，选择一个合适的软件是最重要的考虑之一。选型的思路、方法、风险涉及整个企业，几乎每个人都会受到影响，Dell早期的ERP案例很好地说明了这一点。ERP是基础平台，后续的平台都要和ERP进行整合，而ERP的实施是长期行为，所以对其选型一定要基于后续的应用，能够长期支持企业的战略。除了成本低、成熟度高、使用功能完善、运行稳定，有更强的可扩展性等技术、商务指标外，还可从管理的视角，用企业管理咨询常用的“对标”方法寻找有可比性的参照系来评估这项投资的价值：
①行业市场。看软件厂商是其行业标杆或在企业所处行业中有特殊的影响力？尤其看在高中端市场的表现如何？企业选择软件厂商就象客户在商场选优质产品还是普通产品——质量、功能大不一样，当然钱也不一样。同时，企业也要看清楚自己的行业特征和行业地位，是行业龙头还是一般企业，有哪些特色可以成为厂商的典型用户？——会直接影响到厂商是否重视你，乃至助你成功。从一些企业的案例中发现，选型往往仅从产品维度去看，较少看到被选的厂商（和软件）会对企业自己所在行业发展的影响。
②资源。看厂商提供的资源，包括它的渠道、实施服务以及实施过的企业，尤其关注人力资源市场（能为该厂商提供第三方服务的公司和顾问的数量），这样CIO选择服务和支持的空间就大，信息化路上风险多，多些“备胎”方便应对不时之用。平衡资源与需求是个长期的活，二者经常处于变化之中，对资源的锱铢必较无非是提醒企业：看清自己的需求和“消化”能力，不做超出能力范围的事。
③成熟的管理思想和帮助企业决策的管理模型。ERP软件与企业的管理、业务结合较深，重在实施，模型成熟度的高低体现在对企业业务流程的整合和数据的标准化上，能够帮助企业顺利摆脱“人治”和“经验管理”的桎梏；而“管理+IT”的思想使企业向基于信息管理所要求的机构扁平化、业务流程化的方向发展，进而满足业务应需而变的要求，使企业的管理水平有一个跨越式的发展。说句题外话，如果CIO能够抓住伴随而来的机会：“IT部门向运营部门转变，IT人员向管理转型”，则视野会更广、舞台会更大。
④加快企业“升级”的方法论和技术开放性。系统上线绝对是完成了一次“企业升级”，但后面还有许多各种形式的升级，企业想避也避不开：小到软件打补丁（可能改变流程），大到新的技术替代（比如利用云计算和在线软件），甚至是业务调整或战略转型。升级其实是企业在应对“市场变化”，一些升级不亚于重新上线，对现有流程的影响不可低估，尤其是蕴含的风险，比如说停产。所以，在ERP软件中总能通过选择、组合找出解决问题的方法，开放的源代码又可以进行各种功能增强，这些对实施和升级同样重要。回到软件，具体看它的柔性配置、二
