例如有的企业虽然按照ITIL理念建立了运维团队和管理流程，但是由于业务的要求，信息化运维管理还是经常发生问题。笔者曾经遇到过一个很明显的例子，某公司由于财务部要求保证信息安全，所以负责财务的IT运维人员更改了部分的交换机设置，但是由于该交换机还承载着销售部的业务系统，所以交换机的更改使得销售部的信息化效率下降。于是，负责销售部的运维人员又对该交换机进行了还原。而在这个过程中，由于两个运维人员之间没有相互沟通，结果导致在一个月内，两名运维人员先后对这台交换机进行参数修改、参数还原的操作，来来往往若干次，问题还是没有得到有效解决。而在这个过程中，财务部和销售部的业务人员却在不停地抱怨信息化服务的低效率。
看来，虽然以ITIL为基础建立了有效的流程，面向不同的业务部门配备了各自的运维团队，但是很多问题似乎并没有解决，反而让矛盾更加突出了。为什么会产生这样的现象呢?这是因为，ITIL只是一套理念和体系，想要实施它，必须给其配置一套相对应的系统。这就好像一个高明的剑客，在遇到对手的时候，想要亮剑，但是却发现无剑可亮，甚至手头连一根柳条都没有，那么他一身的本领又如何施展呢?
在资深IT运维专家，拥有10多年ITIL落地实施经验的金道公司高级副总裁王勇看来，如果想要成功的实施 ITIL，就必须要配置一套与之匹配的落地措施。王勇介绍，企业首先需要设立全面支持桌面、基础架构、应用系统的IT单一接口，即服务台。同时，ITIL的落地还涉及到很多运营细节问题，需要综合考虑人员(People)、流程(Process)、工具(Tech/Tools)三大要素。
王勇指出，人员是进行运维工作的主体，在运维管理中至关重要，除了人本身的因素之外，还需要考虑团队架 构的问题，人员管理的流程和规范，以及如何让运维工程师充分理解并执行好流程等等。而对于流程，除了通常意义的流程之外，还会包括规范方面的内容，流程和人员管理一样，都会涉及很多经过长年实际经验而总结的细节，此外，还需有确保落地的审核监督措施。工具则是固化流程，并帮助提升运维效率降低运维成本的手段，一般会包括服务台工具、自动监控工具、远程帮助工具等。
就前文所述现象，问题根源就在于配置管理和变更管理流程设置没有从企业全局出发，各自为阵所致。而运维人员对流程的理解和执行是否到位，以及是否有软件工具来固化流程都是需要考虑的问题。
据悉，作为国内领先的IT运维管理外包服务企业，金道自1998年开始已服务百余家世界500强企业驻华机构。目前，金道拥有7x24小时/多语种/100坐席IT服务台，及超过600人的现场IT工程师团队。在外包服务商最为重要的人才体系方面，金道建有完善的人员培训晋升和管理制度，每年为不同层级员工提供500多次培训机会，帮助员工提高流程认识和服务技巧。流程管理方面，金道不仅拥有ISO20000及ISO27001两项认证，更设有由多名8年以上资深服务专家组成的专职服务管理中心，通过监督检查和不断修正来切实保证流程的严格执行，同时确保服务流程始终与不断变化的客户实际情况紧密结合。此外，基于ITIL和自身丰富实践，金道还自主开发有E-Service Desk服务管理工具及Dashboard报表管理系统。从人员、流程到工具，金道可为广大内外资企业提供全方位高效的IT运营管理外包服务。
