调研业务横到边。
业务技术强协调，
战略思考定目标。
典设立意梳流程，
百次回转日辩明。
金塔职能扁平化，
管理提升益倍增。
背景：从项目启动后第2周至第7周，深入开展了针对当前公司现状和业务流程的访谈工作。被访谈对象包括公司领导，省公司相关部门、省级分公司（电建分公司、物资分公司、信通分公司）、试点供电公司、以及部分工区、供电分公司等供电公司二级生产单位和检修、运行班组，横向跨越了多个专业部门，纵向以省公司为起点，贯穿辽宁电力各级部门和单位。接受访谈的人数达到555人，共完成212场次访谈，编写完成201份访谈纪要。通过此次调研，梳理出许多有价值的管理现状和问题，为差异分析工作以及管理建议工作的开展打下了良好的基础。
基于之前针对现状业务访谈工作的详实资料，各专业组顾问和关键用户在项目第5周至8周（10月中旬至11月下旬）开始对辽宁电力目前业务现状流程进行了逐个分析，并在国网典型设计基础上进行了差异对比。在典型设计的318个业务流程中，经初步分析无差异的36个，占11%；有差异的203个，占64%；不适用的45个，占14%；建议以后增加的20个，占6%。
在以上工作的基础之上，各专业组基于电力行业最佳实践，共提出了108条管理模式改进建议。
从项目第七周开始（11月中旬），各专业组顾问、关键用户与本部及试点单位各业务部门开展了多轮次未来业务流程讨论，结合国网典设，对辽宁电力业务需求进行分析，并逐个设计未来业务流程。至12月25日，各专业组完成全部未来业务流程的讨论。初步提出未来业务流程312个，其中跨部门业务流程105个。
针对各专业组在未来业务流程讨论中所提出的关键问题，根据燕福龙总经理的要求，各业务分管副总多次组织相关部门对关键问题进行讨论、研究、协调。至09年1月9日，对大多数问题确定了解决方案。
各专业组顾问从11月中旬开始，历时一个半月与公司本部及沈阳、鞍山、本溪三个试点供电公司的各相关部门人员和关键用户就未来业务流程设计开展了多轮次深入研讨。各专业组在319个国网典型设计流程的基础上，共完成辽宁电力未来业务流程设计312个。各专业组通过对辽宁电力未来业务流程的设计，重点规范了公司的各项业务管理流程，明确了各业务部门及业务岗位的职责分工。
现状业务调研与访谈：各专业组顾问和关键用户从第2周至第7周，深入开展了针对当前公司业务现状和业务流程的访谈工作。被访谈对象包括公司领导，省公司相关部门、省级分公司（电建分公司、物资分公司、信通分公司）、试点供电公司、以及部分工区、供电分公司等供电公司二级生产单位和检修、运行班组，横向跨越了多个专业部门，纵向以省公司为起点，贯穿辽宁电力各级部门和单位。接受访谈的人数达到555人次，共完成212场次访谈，形成201份访谈纪要。通过调研和访谈，顾问组对公司管理现状进一步了解，为进行现状与国网典设差异分析工作以及提出流程和管理改进建议奠定了基础。11月中旬各专业组组长将阶段性工作成果即现状差异分析和业务改进建议向领导小组进行汇报。会上领导小组对下一步扎实推进未来业务流程深化梳理工作提出了明确要求。
一、 业务流程深化梳理的阶段性成果 1、现状流程与国网典型设计流程差异分析及业务流程和业务模式改进建议。
从10月初到11月中旬计划管理组、财务管理组、物资管理组、项目管理组、设备管理组和人力资源组共六个专业组，分别开展了针对辽宁电力本部、省级分公司（物资分公司、电建分公司、信通分公司）、三家供电公司（沈阳、鞍山、本溪）业务现状的访谈和调研。通过业务访谈与调研，顾问组和各专业组关键用户结合国网业务流程典型设计模板，对辽宁电力现状业务流程进行了差异分析，形成现状差异分析报告，并且各专业组顾问提出了业务流程和业务模式的改进建议报告。
如下举例业务调研与国网典设差异分析所发现问题:
1）资产和设备的关联性差，部门间信息不共享，资产的实物管理和账务管理严重脱节。
2）物资的实际管理和财务账面管理存在脱节和账实不符现象。
3）营销与财务信息不共享，由于统计口径不同，月末统计数据不一致。
4）设备资产管理的职责或岗位设置不明确，缺乏资产管理的责任主体。
5）日常检修的成本管理只体现在成本的总体支出，不能细分到具体的设备或者设备组合，为资产的效益化分析带来困难。
6）项目信息管理主要通过定期报表、电话、传真方式获取过程信息，难以及时获得项目过程实时信息。
7）竣工结算缓慢，决算相应延迟，项目过程信息归集欠缺，造成后期决算流程管理难度大。
8）地市公司物资管理分散，各市供电公司物资归口部门机构设置不一致，没有形成规范化、标准化的物资管理模式，
9）市公司基层单位实行二级库管理，管理层无法掌控二级库存数据，容易造成管理漏洞，缺乏平衡利库机制。顾问组对所发现问题提出了业务改进建议，并结合未来业务流程设计加以体现（流程设计提升分析如图一所示）
释义：访谈咨询纵到底，调研业务横到边。业务访谈纵向包括公司领导，省公司相关部门、省级分公司（电建分公司、物资分公司、信通分公司）、试点供电公司、以及部分工区、供电分公司等供电公司二级生产单位和检修、运行班组。横向跨越了多个专业部门。接受访谈的人数达到555人，共完成212场次访谈，编写完成201份访谈纪要。通过此次调研，梳理出许多有价值的管理现状和问题，为差异分析工作以及管理建议工作的开展打下了良好的基础。
业务技术强协调，战略思考定目标。通过业务访谈与调研，以及技术咨询，组织进行业务应用需求与系统技术环境进行协调，提出ERP项目实施技术支持平台建设方案，通过专家委员会的评审。确定ERP成熟套装软件6个模块的流程进行全面梳理和蓝图设计。
典设立意梳流程，百次回转日辩明。顾问组和各专业组关键用户根据国网业务流程典型设计模板，对辽宁电力现状业务流程进行了差异分析，形成现状差异分析报告，经过近百次讨论和专业部门协调，各专业组提出了业务流程和业务模式的改进建议报告。11月中旬向领导小组进行汇报。近一步明确了推进未来业务流程深化梳理工作意见和要求。
金塔职能扁平化，管理提升益倍增。公司职能型管理组织结构，使得跨专业、跨部门的业务流程梳理工作分歧大、难统一，我们提出由项目办公室和公司分管领导组织协调，最后向领导小组汇报的方法，实际实现了问题的扁平化处理，统一认识，业务流程深化梳理工作效率大幅度的提高。
