“我们在国家电网系统、代管农电企业和代管农垦电业局，同步开展“大规划”体系建设，探索规划、可研、设计、评审全过程业务支撑能力体系建设，集约构建规划设计支撑体系和一体化计划管理体系，实现了核心业务集约化、管理机构扁平化、风险管控信息化和线损管理精益化……”10月11日，在黑龙江电力公司发展策划部主任办公室，王晓弘主任对记者说道。
黑龙江电力公司大力开展同类业务集中整合，实现核心业务集约化，改变过去县公司或代管农电企业自行编制35千伏及以下电网规划的管理模式，将各电压等级电网规划工作全部集中到公司层面管理，全面统一国网、农网（包括代管农垦）规划和可研工作，解决了基层规划水平不均衡、上级电网规划与下级电网配出不同步等问题。电网输变电工程、智能电网、通信专项等储备项目的可研评审，全部由省、地两级经研院（所）负责，统一技术标准，统一定额标准，有效避免重复投资，确保综合效益整体最优。
黑龙江电力公司实现了管理机构扁平化，取消县级规划管理层级，将原有省、市、县三级规划模式压缩为两级，规划职能全部向省、市电网企业集约。在5个代管农垦电业局组建发展建设部，加强代管农垦区域电网规划和计划管理，实现“大规划”专业管理向农垦延伸。成立省、地两级经研院（所），分别承担220千伏及以上、110（66）千伏及以下电网的规划编制和项目可研工作，实现编制、评审专业化，有效解决电网规划编制技术力量薄弱问题。
黑龙江电力公司实现风险管控信息化，依托信息化管理平台，建立覆盖全省的资本性支出全口径项目储备库，实现投资计划与各专业储备库有效衔接。完善新体系下的投资管理系统，与ERP管理平台、基建管控、财务管控、电网规划库、项目储备库等信息系统无缝对接，实现了全业务集成共享和跨专业协同监督。同时，牢牢把握开工计划准入、投资计划下达、物料采购核准、财务费用结转等4个关键节点，提高系统自动审核条件，杜绝流程违规、未批先建和盲目开建，有效防范了投资风险。
黑龙江电力公司“大规划”体系建设实现了线损管理精益化，全面调整线损管理模式，由原来部门间横向协调合作，加大纵深管理辐射力，转变为向专业化纵深管理，形成了纵横交织的管理网络。除在各地市公司发展部设置线损管理专责外，在每个地调调度控制中心、检修工区、地（市）客户服务中心和省电科院，分别设置线损管理专责，实现线损管理在计算、统计、诊断、分析、评估和考核的全过程闭环管控，显著提升了线损精益管理水平。截至9月末，综合线损率同比降低0.6个百分点，减少损失电量3亿千瓦时。
黑龙江电力公司大力开展同类业务集中整合，实现核心业务集约化，改变过去县公司或代管农电企业自行编制35千伏及以下电网规划的管理模式，将各电压等级电网规划工作全部集中到公司层面管理，全面统一国网、农网（包括代管农垦）规划和可研工作，解决了基层规划水平不均衡、上级电网规划与下级电网配出不同步等问题。电网输变电工程、智能电网、通信专项等储备项目的可研评审，全部由省、地两级经研院（所）负责，统一技术标准，统一定额标准，有效避免重复投资，确保综合效益整体最优。
黑龙江电力公司实现了管理机构扁平化，取消县级规划管理层级，将原有省、市、县三级规划模式压缩为两级，规划职能全部向省、市电网企业集约。在5个代管农垦电业局组建发展建设部，加强代管农垦区域电网规划和计划管理，实现“大规划”专业管理向农垦延伸。成立省、地两级经研院（所），分别承担220千伏及以上、110（66）千伏及以下电网的规划编制和项目可研工作，实现编制、评审专业化，有效解决电网规划编制技术力量薄弱问题。
黑龙江电力公司实现风险管控信息化，依托信息化管理平台，建立覆盖全省的资本性支出全口径项目储备库，实现投资计划与各专业储备库有效衔接。完善新体系下的投资管理系统，与ERP管理平台、基建管控、财务管控、电网规划库、项目储备库等信息系统无缝对接，实现了全业务集成共享和跨专业协同监督。同时，牢牢把握开工计划准入、投资计划下达、物料采购核准、财务费用结转等4个关键节点，提高系统自动审核条件，杜绝流程违规、未批先建和盲目开建，有效防范了投资风险。
黑龙江电力公司“大规划”体系建设实现了线损管理精益化，全面调整线损管理模式，由原来部门间横向协调合作，加大纵深管理辐射力，转变为向专业化纵深管理，形成了纵横交织的管理网络。除在各地市公司发展部设置线损管理专责外，在每个地调调度控制中心、检修工区、地（市）客户服务中心和省电科院，分别设置线损管理专责，实现线损管理在计算、统计、诊断、分析、评估和考核的全过程闭环管控，显著提升了线损精益管理水平。截至9月末，综合线损率同比降低0.6个百分点，减少损失电量3亿千瓦时。
