IT规划是企业的内生需求，也就是说，IT规划不应该是一种外力加给的，只有当企业自身深刻认识到IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，并继而从内在生发出对信息化建设进行统筹规划的需求的时候，那么，IT规划才可能成功，IT规划所涉及的信息化建设的目标、范围、进度、里程碑等等内容，才会不再如上面例子中的只存在于咨询顾问的报告上、只是在高层汇报时昙花一现，而是真正进入到相关领导的头脑思考中，真正成为一个要被执行的“规划”，真正去指导信息化建设工作的开展。至于IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，资源中心里已经有了不少文章探讨这个主题，本文不再详细展开。
我们知道，“计划”是一项基本管理职能，企业里有采购计划、销售计划，围绕“计划”这一管理职能可以开展各项管理工作，这已经为人所熟知。“规划”也是“计划”的一种，只不过是一种站在更高层次、更加宏观的管理职能，那么，在我们企业的信息化部门或者战略规划部门，是否在部门职责定义中已经明确了这项职能：“IT规划”呢？也许有规定，但未必真正开展。
企业里熟悉可能是财务预算管理的常规工作，比如，每年10月份，各部门草拟来年预算，财务部门综合汇总以后，返还各部门修订（实务中这里有个讨价还价的反复），反馈上来以后，再次汇总报企业决策层批准，一月份批复、开始执行，来年的财务管理各项工作受到预算的制约，可以每月比较预算和实际发生的差异，年底总结一年的预算执行情况，开展一个新的循环。
而IT规划也应该作为信息化管理工作的基本职能，写在相应负责部门（具体可能是战略规划部门、IT部门，有的企业建立了专门的IT规划部门）的部门职责当中，成为企业的常规工作。比如，我们把这个负责部门称为A部门，那么，在一个规划周期的起点，A部门征求其他相关各部门意见，草拟规划，与其他部门交流、征求反馈意见（实务中这里有个“管理语言”与“IT语言”在这里不断碰撞、沟通的过程），根据意见修订以后，汇总报企业决策层批准，批复后在企业内广泛宣传，推动达成企业各方面对信息化建设的共识，这个规划周期内的信息化建设工作受到规划的指导和制约，规划周期的中间可以以一定频率对规划进行必要的、适当的修订调整，到了规划周期的末尾，总结规划的执行情况，开展一个新的循环。
咨询公司在这其中又发挥什么样的作用呢？可以和A部门一起启动并开展IT规划工作，帮助A部门自己建立起IT规划的能力，推动企业这个循环的形成，在每个规划周期和中间修订点，为企业自己制定的IT规划出具专业参谋意见，而不是：越殂代疱、代替企业做出每一次的规划。
那么，一个规划周期的长短是多少呢？由于企业的IT规划应该服从于企业总体战略规划，为企业总体战略规划服务，所以，如果企业的战略规划周期为5年，如国内不少企业开展的“十五规划”，IT规划的规划周期就以短于5年为宜。同时，一个比较复杂的IT项目建设往往要跨年度，而IT规划中可能包含多个IT项目，所以，IT规划的规划周期就以不短于2年为宜。结合到企业所在行业的具体特质，有的行业信息化应用日新月异，有的行业信息化建设速度比较缓慢，我们说，企业的IT规划周期因具体企业的不同而不同，一般以2-4年为宜，中间可以每年进行适当的修订调整。
还可以深入下去，哪些企业更应该把IT规划作为一项常规工作来开展呢？就象预算管理的循环一样，企业在最初期的阶段，钱少人少管理简单，没有预算管理循环也没有太大的问题，而当企业发展到一定规模，再没有预算管理循环、没有一个好的预算管理循环，则一定会给企业发展带来阻碍。所以，我们提出的问题是，哪些企业更应该把IT规划作为份内事呢？
