近几年来，湖南火电企业处于尴尬两难的境地，中国大唐集团公司湖南分公司惨淡经营，艰苦探索企业减亏之路。面对难以突破的外部环境，公司狠抓内部管理，寻求“瘦身自救”的良方。
随着发电企业同质化竞争日趋激烈，管理创新和管理效率日益成为企业市场竞争力的关键因素，按照“重点突破、持续改进”的原则，紧紧围绕“一体化作业”、“总部化运营”的管理创新目标，2007年，大唐湖南分公司全面启动了“核心业务一体化平台”建设工作。经过三年多的一体化平台建设、应用推广与持续改进，一个以财务、人资、燃料、物资、生产等为核心业务，基于总部化管控模式下，“资源集中控制，信息透明共享，流程标准统一”的IT平台已在全公司得到了深入应用，成为了公司必不可少的高级管理工具，管理成效日益显著。
电力体制改革前，大部分发电企业管理上互不相同，其数据、标准与流程都不统一。电力体制改革后，发电集团专注于发电业务，由于发电企业具有高度“同质”化，发电集团的管理只有更专业化与精细化，才能积极应对电力市场激烈的竞争。
由于集团的数据很少进行过整合，虽然有制度，但成员企业间数据格式不标准，流程不统一，资源不共享，不能全域识别，这样既不能实施统一的作业控制，又使集团资源的价值大大降低。因为受“先有电厂、后有集团”的历史影响，先前的管理都是各成员单位根据自身的管理标准、管理习惯和管理基础，以本企业的独立视角，从完成单一业务、单一任务出发的，缺少完整与系统的标准作依托，也没有跨职能、跨组织识别的数据作支撑。据统计，目前在大唐集团层面的管理系统就达六十多个，包含了生产、计划、工程、人资、财务等方面的多个业务，这些特定功能的专业软件之间既没有统一数据标准，也不能实现数据共享与流程交互。这样的管理，使得我们集团100多个成员单位在信息化层面上，行同陌路，谁也不认识谁；在管理层面上“自说自话”，没有统一的“语言”和“文字”；在数据层面上“一盘散沙”，不仅满足不了集团化管控和运作的要求，而且越走越远，管理资源的浪费更加严重，信息资源的整合更加困难。
近年来，大唐湖南分公司产业领域与规模不断扩大，资金集中管理模式也初步建立，管理能力在不断加强。然而，随着公司的日益壮大，面临的挑战也日益严峻，迫切需要搭建一个先进实用、安全可靠的“总部化”管理平台，实现物流、资金流和信息流的融合与统一，为公司经营决策提供支持和参考依据，从而整体上提升公司的软实力。
与此同时，现代企业管理实践日新月异，我们与世界知名产业集团的差距也十分明显。大型跨国纷纷采用“总部化”管理打破行政单位的条块管理，引进流程化的过程控制，实现了全集团的协同作业。
在此背景下，大唐湖南分公司为顺应市场发展潮流，将体现发电企业核心价值的业务进行了管理流程再造，并在跨职能、跨组织的层面上，对企业管理的标准进行统一、数据进行归集、业务进行整合、流程进行优化，从而建立了这种区域发电公司“全域识别、全域共享、全域协调”的“总部化”管理创新模式。
二、核心业务一体化平台的特点
大唐湖南分公司核心业务一体化平台的建设目标就是：要探索出发电企业集团公司实施“总部化”管控的作业模板。最基础的要求，是管理信息和数据能够跨职能、跨组织识别；最突出的特点，是要依托IT技术，实现业务的跨职能、跨组织整合；最本质的思想，是要打破职能化的条块管理，引进流程化的过程控制；最显著的优势，是要通过网状的管理体系，实现全公司的协同作业，从而极大地提高管理的效率和风险防控能力。总体业务功能特点大致如下：
（一）财务管理能够及时、准确地反映公司的总体经营状况，通过全面预算管控和资金集中管理实现企业资源的优化配置；
（二）建立了一体化的生产作业平台，实现生产作业典型化、流程化，提高设备的可靠性，实现企业本质安全；
（三）搭建了一体化的物资管理体系，实现物资的集中管理和统一采购，降低采购与库存成本、提高了经济效益；
（四）建设了一体化燃料全过程实时管理流程体系，实现了燃料的采、制、化及收、耗、存流程的统一，数据实时透明监控，规避了风险，降低了燃料成本。
（五）统一建立了全公司人力资源的标准岗位及责任体系，执行了一体化平台的动态授权，对员工作业行为与职业生涯进行精确定位。
（六）彻底拆除了业务之间与管理层级间的管理隔阂与藩篱，实现了管理流程全过程的闭环控制与数据的一致性。
三、核心业务一体化建设的过程及内容概况
发电企业核心业务就是反应发电企业核心价值的管理业务，而发电企业的核心价值主要体现在成本控制和生产本质安全，也就是发电企业的人力资源、财务管理、生产管理、物资管理和燃料管理。所以，一体化建设的业务范围选定在管理比较成熟、经验比较丰富的财务管理、生产管理、物资管理、燃料管理、人力资源管理等五大核心业务，目的就是优先解决关键的少数。
大唐湖南分公司核心业务一体化于2007年1月正式启动以来，通过“顾问化”实施，历时5个多月，对公司管理现状进行了一次翻箱倒柜式的梳理与分析；并根据上市公司内控体系建设的要求，历时近1年，对公司管理流程和风险控制点进行了诊断。
在此基础上，大唐湖南分公司集中了60多名专业骨干，历时8个月，建立了自己的标准，并根据标准归集数据，构建了自身的业务，梳理了所有流程。共梳理制订了KKS码、故障编码、项目编码、物料编码、供应商编码、会计科目、固定资产编码、人员代码等46个编码规则，为公司建立了统一的“度量衡”；共收集整理60余种数据，其中设备数据460800多条，定期工作计划5000多条，二票727300余张，物料数据150600余条，供应商数据近7842条，员工信息4800余条，资产卡片41700张，财务科目1705条，建立三级预算管控责任中心共217个。
完成基础数据整合后，按“业务代理、业务控制和持续改进”三个阶段进行实施上线。2008年1月进入业务代理阶段，业务代理阶段的目标是实现“数据加载100%，功能启用100%，业务处理100%”三个百分之百。第一批三家发电企业试点单位开始上线试运行；2008年9月，第二批四家发电企业上线单位进入试运行。 2009年上半年进入业务控制阶段，其重点是将所有的业务都控制起来。比如财务管理要落实预算控制，生产管理要落实作业指导，物资管理要落实成本控制等。2009年下半年开始持续改进阶段，基本方法就是业务改进和流程优化，消灭流程的开环点，减少流程的浪费，使得业务整合更合理，流程设计更有效，将先进的管理思想和方法更深刻地渗透到管理系统上来，为此，公司专门成立了持续改进领导小组和流程优化领导小组。这是核心业务一体化管理系统建设的高级阶段，也将是一个长期积累，以臻卓越的过程。2010年，公司顺势而为，更深入地进行了人力资源（HRMIS)系统的实施，按照“三定”原则，统一建立了公司全员岗位与职责标准体系和“两全、双挂、三线考核”绩效模块。与此同时，把 FMIS推广到了非电企业。
1.生产管理主要内容
通过核心业务一体化建设对大唐湖南分公司的设备管理业务进行梳理，在统一各电厂管理流程和管理标准的基础上建立了资产战略管理、设备运行管理、设备维护管理、典型化作业标准、设备管理指标五大部分，业务范围涵盖设备维修、设备运行和设备安全性管理，实现设备全生命周期管理。通过核心业务一体化平台形成以设备台账管理为基础，设备维修管理为源头，工作单管理为核心，安全管理为保障，在设备管理典型化流程指导下的设备管理体系。
传统的EAM只是完成工单成本的统计，大唐湖南分公司对EAM进行了大量的开发工作：开发了运行管理,并纳入一体化平台；开发定期工作管理，提高了计划检修率；开发两票系统，实现了工单与两票的有机关联；实现工单与项目任务的关联,完成了项目（大小修）管理，从而将EAM提升为安全生产管理系统。
.物资管理主要内容
.物资管理主要内容
物资管理体系包括物资战略管理、采购管理、库存管理、供应商管理、物资基础信息管理五个方面。通过一体化平台统一物资编码及相关分类标准，形成分公司及下属电厂统一的采购策略，统一分公司的计价原则，实现库存数据的充分共享，降低采购成本，减少库存资金的占用；通过对需求计划、采购计划、采购订单、出库物资的跟踪，实现对预算的控制；物资管理是连接设备管理和财务管理的桥梁，通过物资管理这座桥梁实现了核心业务一体化平台中资金流、信息流、业务流的统一。
3.财务管理主要内容
财务管理包括总账管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、项目成本管理、资金管理、预算管理、财务分析系统等模块。通过统一会计科目体系，统一核算方式、核算规则，统一财务管理平台，实现本部实时掌控下属电厂的财务信息；通过成本费用核算明细到部门，实现预算控制加强、细化，加强财务在企业内控中发挥的作用；规范付款申请，加强资金预测准确性。通过对财务管理系统、设备管理系统、物资管理系统、燃料管理系统的一体化管理，将全面预算管理贯彻到企业的每一个业务环节。
4.燃料管理主要内容
4.燃料管理主要内容
燃料管理体系建立统一的燃料暂估体系、统一的燃料结算体系和统一的燃料消耗体系，改变各单位根据需要随意调整燃料的月末暂估和消耗，人为操作技术经济指标的状况，同时利用系统平台，将燃料成本核算的周期从月变为天，为管理层决策提供更有效的支持，进行日利润分析。
5.人力资源管理主要内容
统一规范地建立了公司各发电企业标准的组织岗位管理体系，通过人员管理、薪酬管理、培训管理绩效管理，精密结合集团公司“两全、双挂、三线考核”的精髓，合理谋划员工职业生涯，达到员工与企业共同和谐发展的现代人力资源管理的要求。
一体化平台有机结合企业运营的各个环节构建了以人为本，以设备管理为源头，物资管理、燃料管理为中枢、财务管理为归集点的一套发电企业综合管理平台。通过一体化平台进行“标准化作业、流程化实施、网络化管理、数字化描述”，建立起大集中的信息管理方式，形成闭环管理，构建了公司明晰的“总部化”运营管理模式，实现公司范围内资源有效管理和统一调配。
四、核心业务一体化建设的成果
通过对核心业务一体化的管理实践，收到了预期的效果：
对业务流程统一规范重组，通过完整的信息流转过程实现业务跨部门流转和协同工作，消除“横向孤立、纵向阻塞”的状况，实现了纵横两个一体化，一是业务职能间（财务、计划、生产、物资、燃料）的横向一体化，二是管理层级之间的纵向一体化。加强了分公司对下属单位的管控能力，建立了完善的管理体系，提升了管理水平。
大唐湖南分公司按照标准化的思想，共分析和整理了164项相关国家标准、行业标准、集团公司及分公司规章制度，将相关要求和规定作为控制点嵌入业务处理流程，定义了65个基础数据规范，将158项标准流程分解到公司本部及下属7个电厂，形成2302项审批流程，生成5442个控制节点。
依托统一集中的一体化平台，通过建立生产、物资、燃料、财务业务一体化的集成管理体系，实现预算与核算的实时动态衔接，有效实行全面预算的事中控制，改变以往预算管理主要着重事后的分析评价，缺乏有效的事前、事中的控制机制和手段的状况，实现了预算管控，管控与管理一字之差，差距巨大；将规章制度嵌入业务处理流程，变人为控制为程序控制，加强了企业的内部控制管理；通过系统对预算的有效管控、资金的集中管理、物资的集中采购，大大减少了费用支出和资金占用。与以前同期对比，财务费用、固定成本、可控费用大幅减少。
通过一体化建设对大唐湖南分公司的设备管理业务进行了全面的梳理，统一了电厂生产管理标准和作业流程，提高了设备可靠性，降低了设备维修成本，解决了公司设备管理中的预防性维修问题，提高了公司设备管理水平和管控能力。通过对工单流程典型化，工单从激活（定期工作、交办任务、缺陷、项目）→策划（内部条件）→调度（外部条件）→执行→完成这五个步骤，形成了对预防性维护、缺陷及项目管理的闭环控制；建立了完整的两票系统，并与工单有机关联，实现安全的全过程管理。最大的亮点是开发定期工作管理系统，将集团公司相关文件、技术监控有关要求的定期工作按时触发，实现定期工作闭环管理，提高计划检修率。供电煤耗与非计划停运次数同比大幅降低。
（四）物资系统实现了采购、库存资源的集约化，降低了库存。
由于采购计划集中管理，整合了公司范围内所有采购资源，创造集中采购条件，增强与供应商的议价能力，降低采购成本，求解了“最小化”。同时，由于实现了库存物资共享，相关人员通过查询了解需求物资的库存状态，确定采购或调拨，在公司范围内做到有效利库、降低库存，求解了“最大化”。通过一年多的运行，实践证明了公司物资业务平台通过数据及标准的统一、作业流程的整合、业务模块间的有效衔接，有效地促进和提升了公司物资管理水平，公司物资单位容量库存降低达20%左右。
五、核心业务一体化建设的特点
大唐湖南分公司核心业务一体化建设的主要特点表现在坚持了“三化”的原则，达到了“四性”的目的。
从管理思想上，实施核心业务一体化，就是按照先进的管理理念，对管理活动进行流程再造。这些先进的管理思想是：
第一，标准化思想。标准化思想核心就是一致性和共享，是现代企业的基石。大唐湖南分公司此次强调的标准，既要有标，又要准确，对所有的管理工作进行统一的格式化，达到标准化，在分公司层面，把所有的标准统一起来，有国标的从国标的，没国标的从行标，没有行标的从集团，集团也没有的自己定。
第二，一体化思想。从形式上看，大唐湖南分公司核心业务一体化包括两个一体化。一是业务职能间的横向一体化，也就是说财务、计划、生产、物资各个业务之间、部门之间的樊篱必须拆除，要让业务之间透明。二是管理层级之间的纵向一体化，也就说从班组到总经理，所有的管理活动都在这个管理系统上展开。
第三，流程化思想。从管理活动到管理流程，这是管理学上的一大进步。核心业务一体化建设，就是把管理活动简单化、优化、E化和固化。为此，把公司系统各厂、各业务的流程都进行了统一，同时把规章制度程序化纳入流程化思想，就是要将公司文件、规章制度、内控体系的要求变成管理流程中的控制点，通过程序化手段实现公司的管理要求。
大唐湖南分公司核心业务一体化提高了管理水平，力求了实效，达到了预期的目的。
第一、共享性。原来各个企业、各项业务（生产、财务、物资、燃料）都是独立的系统，相互不“认识”，产生的是资料，大唐湖南分公司核心业务一体化由于统一了基础数据，从而将资料变成管理资源，比如统一了物资编码，实现了全公司物资仓库的联合储备，大大降低了库存；统一了资金管理，减少了财务费用；统一了生产管理，使得不同电厂之间对同一设备的处理及同一电厂不同时期的设备管理信息能进行借鉴。
第二、时效性。由于原来的信息系统是分散的，没有时效性可言，而核心业务一体化是在同一个系统、同一个数据库、同一个平台上工作，所以在进行任何一项作业时，备件有没有？费用够不够？一目了然，而且所发生的费用即时反映在企业成本上，而不必象从前一样到月底进行盘底才知道，大大提高了管理效率。
第三、可控性。由于实现了流程管理，把公司系统各厂、各业务的流程都进行了统一，并把“规章制度程序化”嵌入流程管理中，实现权力制衡、岗位分离、信息透明，建立了一个管控体系，比方说原来要花钱的时候，需要到财务预算中去查找，现在没有预算，想花钱都没有办法；同时将所有的核心业务集中在一个系统而不是多个系统上，只有这样才能将多项业务在一个流程链上完成，大大提高企业的管控能力。
第四、唯一性。湖南公司核心业务一体化定位于作业平台而不是管理平台，是一个与核心业务有关的工作人员日常的工作平台，是流水线。让相关工作人员留下痕迹，再通过后台产生相关管理数据；不是为了数据采集而采集，而是处理业务的过程当中实现了数据的实时收集，核心业务的所有作业，都能够而且必须在这个平台上完成。杜绝了以前的信息管理是在一个系统上作业，再在另一个系统上登录相关数据,存在“二张皮”的现象，保证了数据真实、有效、唯一。
大唐湖南分公司核心业务一体化的建设，对以往管理最大的创新，就是解决了基础问题，解决了数据、标准和流程的问题。在这个基础上，解决了识别问题，解决了资源共享问题，突出了核心业务，贯彻了流程化思想，打造了一个总部化作业平台。
六、核心业务一体化建设的体会
核心业务一体化平台从无到有的创建过程，也是流程化的思想向公司管理实践进行渗透的过程。
最大的体会是领导挂帅、班子带头对一体化实施非常关键。管理信息化实质上就是管理的革命。如果没有企业领导的坚决支持，没有管理团队的齐心协力，再好的技术平台、再好的IT实施队伍，也确定不了标准，归集不了数据，整合不了业务，优化不了流程，也就干不好“能够满足总部化运作要求”的管理系统建设。因此，正是有了领导挂帅、班子带头，才使大唐湖南分公司的核心业务真正地实现了一体化的管理。
最大的变化是人员作业习惯和管理观念的变化。由于我们在业务整合、流程优化时，就引入了企业内部控制的原则和方法，使得我们在进行岗位设置的时候，在进行制度安排的时候，开始广泛地应用权力制衡、岗位分离、信息透明的原则，这种管理观念的变化，将更加深远地推动我们整个管理的进步。
最大的突破是打破了专业的界限，打破了资源的界限。这是实行总部化管理的前提，也是IT技术和流程化思想深入管理实践的前提。正是打破了这些界限，我公司的核心业务才有了全域协同的可能。
最大的成果是实现工作可控。由于统一了标准和流程，以前无法实现的控制，现在可以通过流程来管控起来，实现所有业务的可控在控。
最大的贡献是提高了生产经营管理的能力，为同类企业提供了一种可借鉴的管理模式。也许现在的核心业务一体化平台还不是最好的、最先进的，应用也不十分丰富，但是，站在总部化管理的高度上，按照跨职能、跨组织识别和共享的原则整合形成的这种管理模式，是集团企业实施总部化管理的基础。
