企业信息化之我见

        通过营财一体化建设，完成公司营销系统电费模块的升级改造；建设电费归集系统，实现营销系统与财务远光系统集成，实现营销账务管理财务化，由营销系统管理明细帐、财务系统管理总帐，为顺利与ERP的对接打下坚实的基础。
 

        通过生产及营配一体化建设，在地市公司建成包含设备信息、资产信息、地理空间信息、网络拓扑信息、客户信息等多维信息的一体化电网平台，并基于电网平台实现设备缺陷管理、电系图管理、铭牌管理、停电停役管理、电网用户互联管理、线损管理、供电方案答复等功能模块上线；通过生产和营销业务集成，进一步提高生产业务的规范化，提升营销服务的质量和效率。

 

 

        传统的管理理念根深蒂固，条块式的管理壁垒难以被打破。目前芜湖公司信息系统建设大多数基于本企业、甚至本部门自身需求而设计信息采集、加工和存储，忽视了相互之间信息沟通和共享的要求。同时，软件的开发仅着眼于业务过程的计算机化，缺乏企业管理观点、市场经营思路和发展战略考虑，单一的业务系统功能，形成了严重的信息孤岛，致使各信息系统数据和信息的共享和交换十分困难，不适应企业综合管理的需要。没有标准、没有规范的系统建设开发，给企业的数据资源综合利用、合理配置和共享，带来了一定障碍。
 

        人员思想不统一。信息系统并非适合所有人的口味，实施信息化项目会带来流程规范化，权力再分配。所以部分人不希望企业改变传统的业务处理方式，还有一些人更喜欢购买和安装其他软件，使之与其钟爱的旧系统合并。
 

        技术上遇难题。信息系统建设牵涉到营销、生产等系统的连接以及利用原有基础软硬件和网络环境、数据环境等技术问题。目前芜湖公司的财务、营销、生产等重要业务系统都己分别投运。由于企业内部管理、信息技术上的原因，市场上没有哪一家供应商能提供一个涵盖公司全部的信息化解决方案，于是越来越多的“信息孤岛”出现，公司的信息系统形成了一个多系统、多数据库平台，多网络及系统硬件设备复杂的环境，同时，开放性、标准化较差，特别是数据标准不统一。

 

 

        由公司一把手负责，与系统相关的副总组成信息化领导小组。领导小组负责把握和审定项目建设的指导思想、总体目标、建设原则和总体方案，解决项目建设中重大问题；领导小组认真听取营财和生产及营配工作小组的工作汇报，处理和解决项目建设中的重大问题，听取项目的实施进度和实施过程中遇到的难以解决的问题。由公司副总和各相关部门的主任组成信息化工作小组，负责制定总体方案，明确建设路线和建设计划，组织和协调项目专业组开展项目建设工作。
 

        成立项目实施工作组

        信息化供电公司项目实施的主要工作由项目实施小组负责完成，实施小组的组长人选非常重要。对一个正在实施信息化系统的企业，只要看一下所任命的实施小组组长和实施小组的成员组成，就可以看出企业管理层对信息化项目的理解和重视程度，并能预见到项目的成败。一个合格的工作组组长必须熟悉企业的业务流程，了解管理中存在的问题；必须要有改革创新精神，了解现代管理的思想和技术，必须精力充沛，思维敏捷，条理清楚；必须善于表达，与人合作；必须具有较强的组织能力，并能全身心地投入项目实施。小组成员要对企业主要业务部门的业务流程和存在的问题十分清楚，并要负责对所在部门地业务人员进行培训，在今后使用中起决定性的作用。
 

        针对信息化供电公司建设的工作实际，芜湖公司相继成立了生产及营配一体化工作小组和营财一体化工作小组，分别由生产部和营销部主任担任组长。两个工作小组在领导小组的领导下制定现场实施方案，在小组内广泛开展宣传和培训，重点岗位人员和业务骨干要做到深刻领会、熟练掌握营财和生产及营配一体化工作标准；负责项目的现场实施工作，包括数据收资、数据审核、数据录入、操作培训和推广应用等；工作小组实行召开日例会制度，以确保当天遇到问题，当天解决，每周召开项目周例会，两小组分别汇报各自的工作完成情况和下周的工作计划，解决和协调好实际工作中遇到的问题。工作小组按月向领导小组汇报项目的进展情况；根据工作要求，负责业务流程的优化和整合，明确岗位职责和角色定位，制定并执行新业务流程规则下的标准和制度。
 

        这是一个往往被忽视或流于形式的层次，也是信息化实施不能贯彻到基层主要原因。项目实施小组中的各业务组成员，必须同所在的业务组保持紧密的联系，要通过建立有效的制度来保证。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对信息化系统的拳握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后同实施小组一起制定工作规程和准则。业务组数量的多少，由系统所涉及的业务范围确定。业务组要保证反馈信息的准确。
 

        在信息化建设过程中，随着信息化供电公司建设的不断深入，需要各部门密切配合解决的工作不断增多，为确保项目建设的质量和进度，信息化公司建设工作小组为进一步规范工作，提高执行力，大力加强制度建设，在对公司已有的制度、规定和办法进行梳理的基础上，制定和颁发了一批有针对性的、科学可行的管理制度。
 

        为加强项目实施过程中各部门之间的沟通与交流，制定了《项目建设沟通管理制度》；为保证各部门工作的进度和质量，制定了《项目建设周工作评价表》，对各部门每周的工作进行评价打分；制定了《项目建设双周滚动工作表》，明确各部门每周的工作任务和下周的工作计划；制定了《项目建设绩效考核制度》，将各部门在项目建设中的工作表现纳入公司的绩效考核中，细化考核的标准，强化考核的力度，周考核，月汇总，季度兑现等完善的考核体系，保证了各项制度的有效落实。通过发挥这些制度的作用，形成按制度办事、靠制度管人的体制和机制，从而为信息化供电公司建设提供制度保障，有力助推信息化供电公司建设向纵深推进。
 

        数据录入是信息化供电公司建设中工作量较大的阶段，芜湖公司数据录入工作量相对于其它地市而言工作量更大，但是考虑到系统上线后的工作实际，以及系统运行维护的重要性，芜湖公司克服种种困难和阻力，最终采取了所有数据录入人员全从公司内部抽调的方案，一方面，根据各部门数据收集工作量的大小，确定抽调各部门抽调人员的数量，为系统上线后数据更新和系统的运行维护打下了坚实的人才基础；另一方面，考虑到三县公司今后信息化建设的需要，决定从每个县公司抽调部分人员参加数据录入的工作，为县公司以后推广信息化建设储备人才，锻炼队伍；事实表明这种数据录入方案是比较科学合理的，这些数据录入人员不仅仅完成了数据录入工作，他们回到自己的单位还能担当系统培训员的角色，很好地推动了系统在各单位的推广应用。
 

        针对信息化供电公司建设的特点，在信息化建设过程中对各个阶段工作任务的需求组织员工参加信息化培训，一方面宣传信息化供电公司建设的必要性，增进了员工对信息化供电公司的了解；另一方面，加大信息化公司的建设进度，保证了信息化供电公司建设的质量。