我国发电行业正面对一个充满巨大挑战和无限机会的未来。社会经济的发展、电力市场环境的变化、以及气候变化所带来的对于节能环保的关注，使中国发电企业开始寻求更加可持续的价值创造方式和管理模式提升的技术手段。
“十一五”期间，国家电网和华能集团两大电力巨头不约而同选择了SAP。SAP一体化的管理平台具有高度的灵活性和可扩展性，在满足发电集团公司、分公司和基层单位的全面管理和业务需求的同时,致力于帮助电力企业，特别是发电企业适应市场需求的变化，踏出一条引领行业发展、提升国际影响力的新路。然而这是一个非常时期，尤其对中国发电企业而言，如何面向“十二五”以及更长久的未来，如何冲出与煤炭、电网以及自身的搏弈怪圈，如何降低成本走出巨大亏损的效益泥潭，如何实现集团化管理与集约化经营的管理目标，已经成为势在必行。而在此情境之下，电力信息化前路如何。SAP作为中国电力行业信息化建设的知名合作伙伴，对整个电力行业信息化的思考是什么？他们下一步的动作是什么？也许SAP大中国区高级副总裁兼公用事业行业群总经理李强的回答能告诉我们答案。
财务业务一体化始终是电力信息化建设的核心
李强在采访中简要回顾了电力信息化发展的各个阶段，并根据电力企业各阶段关注重点的变迁，勾勒出十几年来IT产品脉络的热点和亮点，在他看来，随着两大电网五大发电集团羽翼渐丰，集团对所属企业的监管力度越来越强，由单个业务部门导向转为集团管控导向的信息化建设渐成风尚；而国家电网和华能集团无疑是引领电力信息化走进创新变革时代的典范。在过去的十几年中，SAP一直伴随着电力改革进程，“扮演着非常重要的角色，为集团加强对下属管控提供了非常强有力的支持”。但SAP不是一个纯粹的EAM供应商，而是集团一体化供应商。
“对于希望管得住一个资产密集型企业的CEO来讲，无论安全生产或者投资高效回报，又或者巩固集权的权威，他都希望能够加强集团管控。”李强认为：“各发电集团强化内部管理，实现集团化管控，推行ERP已成为必然。不管如何抉择，一定会殊途同归。”
“推行发电集团级ERP的关键点和难点取决于财务业务一体化的实现。”李强指出，“所谓财务业务一体化，必须打破部门界线，将电力企业的人力资源、财务、设备、物资、安全、检修、运行完全纳入ERP平台，真正做到物资、设备、资产联动。”随着ERP理念日渐普及，各发电集团陆续率先从财务和人力资源管控两方面进行了一些信息化尝试，“使得发电企业集团层越来越强势，而电厂越来越弱势。”这是因为“通过ERP系统统一了整个集团流程，基于此的大量业务分析为整个集团的发展及快速决策发挥了支撑作用。”同时，“利用ERP信息化系统加速了人才队伍的培养，解决了集团扩张中遇到的人才瓶颈问题，从而保证了集团业务高速扩张，做到了管理模式的复制和输出。”
“然而很多历史的管理方式和习惯痕迹依旧在电力企业尤其发电企业内传承。如果推行类似SAP的成熟套装软件进行集团ERP建设，实行财务业务一体化势必要对企业的管理架构及管理模式进行变革，企业必然要经历变革的阵痛，克服重重困境。”这是因为，“SAP不仅仅是一套软件，一个技术的工具，在SAP各种系统功能里面包含了很多先进成熟的管理理念、模式、流程等等”，李强一再强调。
“先做事后做秀”成为推动ERP的优选思路
“推行ERP不是一个IT项目，而是管理项目。除了首先解决核心业务一体化的问题，以加强整个集团对下属的管控能力，还要做好变革管理，有效调动业务部门领导积极参与，包括IT分管领导的支持，有效地把IT规划与企业战略结合在一起。”李强认为，指挥好ERP建设要运用智慧，在“过程中有结果，结果中有过程，先做事后做秀”非常重要。所谓“先做事”就是要让业务系统快速上线，让已有数据通过商务智能平台快速展示，让所有人特别是高层领导及时了解到ERP带来的益处，体验阶段性的成果。而所谓“后作秀”是让所有人看到项目建设过程和面貌，让决策层领导实时看到决策指示体系，享受信息化带来的价值，“最终获得决策层对ERP持续投入的支持。”
SAP在全球能源领域推广了几十年，系统内集成了大量成功的管理体系，更能提供完整的富有中国特色的电力行业解决方案，所以能有幸成为中国电力企业最优秀案例的参与方之一。李强表示，“SAP的行业目标非常清楚，瞄准行业领头羊及最优秀的企业，立足于确保现有案例成功，而不急于扩张。”
深化、提高、拓展是ERP持续动力
在李强看来，国网和华能集团ERP最大的特点是“建立规模庞大，建设周期超短”，不到四年时间全部完成全球500强中很多企业需要至少10年建设的ERP项目。对电力集团而言，“坚持与业务战略、企业战略完全匹配的完整且可执行IT规划，完全彻底地推翻原来大多数成熟的系统或在建系统，统一使用一体化ERP，都非常重要。”而进入“十二五”后，“两大电力巨头的ERP已经超越了传统ERP范畴，开始深化应用和外围扩展。从这个意义上讲，各电力集团ERP也需要进一步深化、提高、拓展。这是大趋势。”
2004年底，SAP成立电力行业团队，一方面致力于纵向研究电力本地化解决方案，比如运行管理、燃料管理、设备高度智能集成、数字化电厂，包括新能源不同类型发电，慢慢越来越深入。另 一方面横向拓延至不同产业、行业，如“往电力上下游延展，向不同产业链延伸”。李强说：“SAP具有不同行业的解决方案，既有发电、输配电，也有矿业、运输等国内外跨业案例。丰富的电力实际案例能够为电力企业提供更多服务。这正是SAP的优势所在。”
不难发现，李强提及的“SAP的优势”恰巧契合了电力行业“调结构转方式创模式”的发展战略。“各大发电集团都希望成为综合型能源集团，向产业链上下游行进，往不同产业链延伸，成为多业务、多模式、跨行业的多产业链超级能源集团。比如煤、电、陆、港、运跨产业链管理，比如新能源管理、原材料管理等等。”针对这一重点诉求，李强认为，首先“ERP项目如何能够快速搭建一个完整的决策知识体系为高层服务，如数据分析挖掘、内存计算等等，并确保更友好、更方便、更快捷地展示，仍将是深化核心业务应用的主题，比如将自动化控制系统、实时数据系统与经营管理相互协同实现预防性检修。”；其次，有必要“将核心ERP的技术扩张到几个层面，实现上下游及跨产业链的整合。ERP往外扩张可能会涉及到外围系统的集成，会带来新技术新方案的应用，以及数据和应用工具的拓展。”
“每一场技术革命突破都会带给整个硬件、应用架构、数据库一次猛烈冲击。所以新技术应用也要不断融入ERP中，成为其重要支撑。如内存计算、移动应用等。”李强举例说，ERP一开始只有核心管理人员在用，一旦系统扩展到跨行业、跨领域时，“实施移动应用将是一个不错的方法。SAP帮助世界更卓越地运转，ERP也在帮助中国发电企业更为卓越地发展
