动机，融合的原动力
任何时候，目的与动机何在，是判断每个人做事有无原动力的首要问题。融合亦如此。
有这样一件真事，某发电公司运行部部长上任伊始，便积极主动找SIS管理员，详细咨询SIS能做什么，尽管其当值长期间桌面长期运行着SIS画面。而后派来两名同志跟管理员合作，实现他的新思路。一项是新创的运行指标管理办法，另一项是试图推行新的运行考核制度。某种程度上，这可以算作业务与信息化的融合，姑且称之为信息化技术应用于运行管理。他的动机是什么？或许是实现当值长时的梦想，或许是新官上任三把火，或许是想展示独特的管理才能，或许希望让领导刮目相看。目的，有时候往往冠冕堂皇一些。他说为了加强对运行人员管理，为了促使他们优化运行方式，降低煤耗、厂用电等等。但无论如何，他有了动机才会有行动，并希望效果从心所愿，此乃后话。
试想，此事如果不是部门领导提出来的，而是由某位机电炉专工提出来的，经过申请、论证、审批等等一系列冗杂手续过后，一种尝试变成了一项任务，只能成功不能失败，也就失去了原动力。所以，融合的目的与动机最好来自于领导，哪怕一个小小的中层。一个墨守成规惧怕创新的主管或者正是融合之路上的珠穆朗玛峰。
融合，孤掌难鸣
假如做事的对象缺失，内涵不清，只能称之为混沌。毫无疑问，谈融合，对象至少要有两个以上。并且对象所具有的内涵决定了两者或多者之间能否融合，融合点何在。而对众对象及内涵的认识程度，决定了融合的深度甚至生命周期。
以徐州华润电厂EAM为例。这个EAM涉及两大对象：MAXIMO软件与资产有效管理。华润高层首先有 “如何做好资产的有效管理，如何在市场上赢得竞争优势。” 的清醒认识，为此先后派了三批、将近80人去香港的火电厂学习英国式的设备管理和发EAM/2009-7/625589.html" target="_blank" class="contentlink">电厂管理。他们觉得要运用好这套管理体制，可能需要一个信息平台的支持。经过调研、反复论证，他们找到了融合点，即“以资产、设备台账为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线”。同时大刀阔斧彻底地改造了不适应流程，最终将它与电力企业的特点结合，通过 EAM帮助企业管理好有形资产，使之物尽其用，使企业资产的投资回报最大化。这个算是电力生产管理与信息化成功案例，因为设备资产管理是发电厂管理的重要内容。
故而，打蛇打七寸，各级领导视为掌上明珠关乎生产、经营命脉的那些权重较高的过程或业务正是首选的融合对象，同时正因为他们出身于此，对其中玄妙如数家珍。找到这个融合对象之后，如何让信息化成为融合的另一对象呢？又如何寻找它们两者或多者融合点呢？首先需要让决策者对各种相关软件的思想、特点有相当的理解，这要看沟通的功夫，因为它不仅仅是对电力运营思维的转变，更是对变革态度的转变。己不所欲，勿施于人，决策层不欲，信息又何为？
模型和算法，融合利器
有了目的动机，有了对象内涵，只是描绘出空中楼阁。缺少手段与方法，融合依然无法落地。尽管这方面并不缺乏资源，诸如管理学教授、咨询公司、业界领袖等，他们向企业所兜售着自己模板化的方法论，或许适用或许不适用，究其根源在于其从属于思辨层面或者哲学层面。它们可解决的是认知、态度、原理，这很重要，可不能当饭吃。
“信息化的本质在于将人的本质不断复归最终目的价值。”，这一“最终目的价值”在电力企业就是掌控，无论过程还是结果。流程再造也好，资源规划也好，驾驶舱也好，数据挖掘也好，只不过是数字在屏幕在纸头展示变幻涂色，只不过流程在网络上停顿待审续航，并不代表信息化真正价值。目前各种类型的信息化项目，无论适用于生产的还是管理的，最有价值的部分是统计分析结论，而这恰恰是绝大多数系统功能中最为滥竽充数的部分。正因如此，大多数决策者对信息化最不满意最失望的也是这一点。
信息化最底层是对数字的处理，而如何处理需要专业模型和知识，更需要数学理论和方法。不可否认，电力行业的大多数管理业务还局限在对数字进行加减乘除处理的水平，同比如何，平均如何等等，很难见到从数字中挖掘出问题并提供解决策略的。原因何在？在于各专业工程师很少主动并能够与信息技术人员共同打造这样的功能模型和算法。如果类似SAS、SPSS之类的数据分析软件能够融入电力业务，产生如SIS中的运行优化指导这样的功能，表面简单易用好理解，背后复杂专业特准确，那才是实用的方法和手段。
价值，融合的本质
信息技术融合于电力生产、管理过程是潮流也是趋势，撬动融合的杠杆是价值，包括各专业知识的价值、资产的价值、人的价值。除节能、降耗、环保、可持续的功效外，更有利于生产力的飞跃，能否改善生产关系不好议论。
建设信息系统不只是为了解决效率和成本问题，作为工具，它有助于产生信息的信息价值。这类价值才是融合之后效能与评估的试金石。它的表现形式最好是所能提供的专家解决方案。尽管目前这样的决策选择在控制领域有些的应用，如测量反馈控制系统、保护系统等，然而在更关键的领域还未见有尝试案例。比如，设备自诊断与自维护，机组自监控与自优化等仍需要人为干预。至于用于精细化管理，目前仅仅是汇总数据、判断优劣，还没有到诊断出问题并提供出路的程度。好比在太平洋航行身处困境时，罗盘或者GPS提供的数字本身并无价值，只有当它们借助于地理知识找到的航向才是其真正的价值。
回到最初的例子。那位新任部长的想法实现之后，是否真能提供机组在各工况下切实可行的运行最优方案，能否真调动起运行人员的责任心使命感，才是此次“融合”的价值。千帆过尽皆不是，唯有价值断融合。当决策者看到这样的效果，也才会认同信息系统本身存在的价值。或许那位部长从此有了进步的资本。这一点也不匡外，毕竟人的发展才是一切存在的理由。
