华润双鹤药业股份有限公司（简称“华润双鹤”）是一家拥有70余年辉煌历史的制药企业，前身为北京制药厂；1997年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码600062。2010年，华润双鹤进入位列世界企业500强的华润（集团）有限公司旗下，是华润集团的一级利润中心，也是华润医药集团的重要组成部分。2012年，公司名称由“北京双鹤药业股份有限公司”正式变更为“华润双鹤药业股份有限公司”。作为国企首家通过GMP认证的制药企业，公司建立了科学严谨的质量保证体系，通过了ISO14001环境管理体系认证，致力于为社会大众提供疗效确切、质量优良的产品，为提高全民健康水平不断贡献力量。公司时刻不忘履行社会责任，积极参与社会公益事业，先后被授予“社会责任孺子牛奖”、“首都十大公益功勋企业”等称号。
二、个人简介
杨锐，华润双鹤信息管理部总经理，2002年进入华润双鹤药业股份有限公司，一直致力于医药行业的信息化建设及运维优化工作中，见证了华润双鹤信息化的整个历程，成功实施了ERP、MES、BI、MPC、SCC等多套信息化系统并提升了企业的管理水平。
华润双鹤药业股份有限公司信息管理部总经理 杨锐
三、个人信息化从业经历及主要业绩
1)2007年之前，信息化初期，负责公司邮件系统的改造及视频会议系统的搭建，提升了公司的办公效率。
2)2008年，历时4个月，由世界知名咨询公司——凯捷咨询中国提供咨询服务。项目内容包括：理解双鹤药业的未来发展战略目标和业务需求，双鹤药业信息化进行详细调研、分析和诊断，提出信息化现状存在的主要问题；根据企业战略制定3年的信息化战略目标，并结合技术发展趋势，制定目标IT体系框架蓝图；对现状与目标差距分析，制定未来3年达到目标蓝图的演进路线。同年9月开始，成立了金鹤项目组负责华润双鹤的信心化项目建设工作，历时3年，完成了金鹤一期、二期、三期的建设工作，主要以Oracle ERP的实施为主，一期为试点单位的实施，实施了总部、北京工业园、双鹤经营、双鹤现代，涉及财务、人力资源、生产管理和分销管理等业务；二期为实施ERP推广项目，实施范围覆盖了输液事业部7家工厂、3家销售公司，创造了10个业务单元、6个物理地点同时上线的历史，参加项目的人员超过百人，三期项目开创了自有顾问团队独立实施ERP推广项目的先河，成功实施3家公司。同期还开展了BI（Business Intelligence）商务智能系统的建设，经过三个月的调研时间，共汇总研发、生产、销售、财务、投资、市场、人力资源等多个业务主题的报表需求，对领导决策和各业务单位报表分析和使用人员有价值的信息。
3)2011年10月，组织开展了MPC预算管理系统改造项目，本项目为双鹤药业更新改造了原有MPC预算管理系统，主要内容包括年度预算编制逻辑设计，相关预算流程梳理，预算组织设计等内容，综合考虑整个公司的管理需求，细化各维度的颗粒度，以满足不断细化的分析需求，为管理决策提供了坚实数据支撑。
4)随着新工厂、新车间的建设，对生产过程控制提供了更高的要求，配合工厂建设开展了北京工业园新固体制剂车间MES/SCADA系统试点实施项目，自2010年12月启动，历时近两年，于2012年9月1日开始试运行。该项目是国内制药行业固体制剂首个尝试生产过程自动化控制的信息化建设项目，实现了车间生产管理与生产执行全流程的信息化管理。
5)为实现财务转型，提高财务核算水平，释放核算人员来加强管理会计职能，2012年8月，公司启动了组织变革与财务共享服务中心项目，优化了财务组织流程，通过多套系统集成减少了重复录入，提高了数据质量和效率。
四、近2年在企业主要推进的信息化项目
1.MES项目
2010年公司以工业园新固体制剂车间建设为契机，开始建设MES/SCADA系统。
图1 MES/SCADA系统
MES系统通过对每一生产过程进行详细监视，包括生产程序批次记录、每一过程的源和目标、参数的监视和历史趋势分析等，系统会记录下来生产批次过程，包括：唯一标识的批次号、程序运行的时间、分阶段运行的过程信息、各阶段相关生产参数、程序运行中的状态、步序和报警信息，最终实现批号的追踪与反追踪，也可实现批次信息快捷查询、生产状态还原、物料跟踪以及生产流程追踪。系统不仅可以查询到特定的批次，路由还可以将特定设备上生产时的关键质量参数和其产品信息、规格信息统一显示，真正做到了全过程的质量和批次回溯，保证了制造过程的可靠性和完整性。
PMC生产管理，管理主配方满足GMP法规要求：物料基础数据、配方、工艺路线、主处方管理、车间仓库存管理、生产工单拆分发放。
PEC生产执行，增强车间可视性和生产过程追踪：为生产跟踪预定义的工作流，实现物料、设备，人员的跟踪，控制严格按照流程和规格执行，保证所投物料批次正确、设备已校准及清洁度合规，操作人员具有资质。
称量配料，合规的配料过程：预定义的称重工作流、方法，实时称量设备界面，通过自动称配系统实现对生产过程中投料的精确控制，从而保证产品质量。
SCADA系统是即数据采集与监视控制系统。由PLC与HMI人机界面组成的自动化监控系统；只监不控，只采集PLC等自控系统数据，同时连接多个区域/多台设备。SACADA系统通过与生产工艺系统、能源计量系统的连接，实现对主要工艺参数、设备参数、控制参数、执行参数的实时采集；SACADA系统将采集的设备工时等上传MES系统，作为生产执行数据，避免人工统计可能存在的差错，保证生产执行数据的真实性与可靠性，SACADA系统采集的数据保存在实时数据库及历史数据库中，通过界面及报表呈现的方式，实现对生产设备的实时监控及设备历史信息的趋势分析。
MES/SCADA系统的试点实施，在国内医药企业是第一家，在不断摸索中总结经验并完善系统，历时两年，2012年9月工业园新固体制剂车间的MES/SCADA系统已经进入试运行阶段，成功上线后，将在国内医药行业树立新的标杆。
2.财务共享中心项目
为实现财务转型，提高财务核算水平，释放核算人员来加强管理会计职能，2012年8月，公司启动了组织变革与财务共享服务中心项目。建立统一的财务共享服务中心，将共同的重复的流程，如交易处理、财务报告和管理报告处理等工作，从集团内的各个企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供的专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。经过咨询分析，通过SSC共享服务平台系统的支撑，实现财务核算的集中化。SSC共享服务平台系统涵盖了影像扫描系统、工作流、费用报销系统等。信息化在支撑财务共享中心业务时，做到了如下几点：
1)通过财务共享服务平台完成日常费用报销、差旅费、备用金、借款款业务的填报、审批。
2)通过影像系统进行原始单据扫描，提供影像扫描识别报销单条码，建立派工任务。
3)通过财务共享服务平台与EBS系统集成，将财务共享服务平台的费用报销数据传送到GL生成凭证信息。
4)财务作业人员通过财务共享服务平台的工作任务池实现自动分配任务。
5)对于非费用业务的核算业务，财务作业人员领取任务后，查看影像信息，在EBS中完成相应的核算。
6)通过在财务共享服务平台记录工作量、工作质量数据，以支持未来开展绩效管理。
7)使用影像系统，将核算完成的日记账凭证和原始单据进行电子归档，形成完整的电子档案库，可以用于日常或者审计调阅。也可以打印与原始凭证归档。
图2 财务共享服务中心
同时，为提高财务共享服务中心的效率，减少单据的重复录入，经讨论决定通过中间件平台实现华润双鹤EBS系统与华润集团NC系统的集成，实现EBS系统中应付模块付款、应收模块收款以及资金调拨单与NC系统的同步，保证资金数据的及时性、准确性。在主数据集成方面，将NC系统人行档案、商业银行档案等信息同步至ERP系统。ERP系统则同步客商及客商银行数据至NC系统，用于付款和收款数据的导入。应付付款集成方面，通过开发的付款准备工作台将付款信息传送到NC系统中，并在NC系统支付完成后生成EBS系统的会计分录。应收收款集成，EBS系统票据收款生成NC系统票据台账和收款结算单，现金或者银行类收款生成NC系统收款结算单。内部资金调拨单在NC系统中生成后，通过接口和总账信息映射生成总账凭证。从而实现了核算系统和资金管理系统的集成，实现了银企直连一体化管理。
3.管理信息系统改造项目
在继BI建设后，形成了双鹤特色的，营销和生产方面的决策和绩效考核体系；但分析报告过于分散，分析报告数据口径不一致；指标定义标准不一致；数据更新及时性不够；数据准确性差；分析平台过于分散，给用户造成困扰；存在大量手工整理数据和报表。
项目目标：统一决策分析平台、统一指标标准、统一数据来源。
通过项目实施，建立了双鹤的指标体系，已经形成了统一的营销指标口径和产销协同指标口径；建立了信息共享平台，使得产销沟通无数据障碍；销售从发出到渠道到终端的数据全覆盖；可进行投入产出分析，从而形成了双鹤的绩效评价系统，成为绩效评价的依据；建立了数据监控体系，包括数据维护和数据监控，确保数据的及时性和准确性；总结出了双鹤自己的管理信息系统实施方法论，有助于生产、财务等方面系统的建设。
五、个人信息化工作中的体会或观点
在近今年来华润双鹤信息化建设中，积累及总结的主要经验包括以下几个方面：
1、信息化建设及两化融合工作的成功推进，需要企业高层领导的高度重视与积极参与，并建立结构合理、权责分明的专门组织，以保障信息化建设及两化融合工作顺利开展。
华润双鹤各主要信息化项目建设，都受到了公司高层领导的高度重视，有时甚至由高层主管领导亲自挂帅，直接领导信息化建设工作。
项目规划之初，成立高管团队组建的信息化建设委员会，增强信息化建设的推动力。项目实施期间，业务管理人员高度参与信息化项目的组织管理工作，业务管理人员、外部咨询顾问、有丰富经验的信息化专业技术人员组成具有强推动力的实施组织，保证信息化建设的成功推进。
2、信息化建设及两化融合工作的成功推进，源于决策层对信息需求的迫切性。
信息化建设及两化融合工作，首先满足企业决策层决策和管控的需要，因此华润双鹤首先实施绩效管理系统（MPC），通过建立高层决策和控制的需求，促使决策者产生对基础信息收集的需求。MPC实施后，在高层领导需求的推动下，华润双鹤开始了其他业务支持信息系统的实施。如此避免了先在基层实施信息化项目时间长、投入大，无法满足高层管理者对决策和控制信息的需要，上下脱节，使信息化陷入尴尬境地。
3、适度引入外部咨询资源，在与咨询公司合作，以及信息系统日常运维及信息化组织日常管理过程中，注重方法的学习和提炼总结，逐步形成开展信息化建设及两化融合工作的方法体系与标准体系。并在信息化建设及两化融合推进过程中，不断推广、完善这些方法体系及标准体系。
4、信息化建设及两化融合工作的推进，应以公司战略为指导，以业务为中心，遵循统一规划统一建设的原则，确保企业信息建设能够满足企业战略发展要求与企业业务实际情况。
5、团队建设和信息化人才培养十分重要。首先要明确信息化人才的培养方向，在信息化建设过程中建立人员梯队培养机制，培养即懂业务、又具有一定信息技术水平的信息化专业人才。逐步完善信息化组织体系，打造一支以业务为中心，高效率、低成本提供信息化交付、咨询服务的专业信息化团队，才能有效保障信息化建设与两化融合工作的顺利推进。
