是什么让他不仅放弃了军校讲师这样的“铁饭碗”，还毅然离开了上市公司CIO这样的“安乐窝”？创业对他来说意味着什么？他是如何从过去的执行者身份转变为决策人的身份？带着这样的疑问和好奇，笔者来到姚祥煜刚刚装修好的办公室，听他娓娓道来。
“不想太平淡”
1995年，姚祥煜大学一毕业便成为了空军大连通信士官学校的讲师，也是从那个时候开始就接触了互联网和信息化。当时的互联网正在起步阶段，在参与了几个军队的信息化项目之后，姚祥熠凭借出色的能力屡次被破格晋升，荣誉也接踵而来。“其实那个时候，我个人觉得除了太安定，其他什么都好，该有的都有了。”他回忆道。
这样安稳的日子过了近十年，姚祥煜骨子里的“不安定因素”开始作祟。对于他来说，夹着本书，慢悠悠的走，这种老教授似的生活不是他未来的规划，“觉得太平淡了”。
从房地产到燃气的跳跃
随着房地产行业逐渐兴起，其行业竞争日趋激烈，房地产企业需要实现规模化扩张，就必然要借助信息化的手段来提升和优化现有的经营模式，以适应房地产企业的快速发展。2005年下半年，意识到信息化升级对企业重要性的万达集团董事长王健林，通过大连市政府的采购办联系上了时任大连政府采购专家组评委的姚祥煜，希望他能以顾问的身份帮助万达组建信息化团队。
从那时起，姚祥煜开始接触到企业信息化。也是从那时起，他意识到自己不喜欢“部队式”的传统工作模式。跟着王健林和一群万达的副总裁在办公室里聊了半年的业务，姚祥煜决定要跳出现有的条条框框。带着家里人的“不完全”支持，他加入了万达的信息工程部，凭借在学校里近十年的开发经验帮助万达建机房、搭网络、做视频会议，开拓全国市场。随着信息化的飞速发展，姚祥煜开始接触ERP。由于当时帮助万达搭建ERP的厂商并没有房地产行业的经验，而万达的信息化团队也没有ERP的经验，所以一开始的ERP搭建并不顺利，磨合起来相当困难。“在这个过程中，对我的提高帮助很大。在做ERP之前我只是搞技术的，对业务的理解很弱。解除了企业管理流程之后，视野开阔了很多。”姚祥煜逐渐意识到，作为一个CIO，技术也许并没有那么重要，“你带着你的专业能力去跟业务层，跟那些‘C（指代英文单词Chief）’开头的人共同处理和解决问题。这才是CIO要去做的事。否则你只是个技术经理。”
随着近三年的磨合和改进，万达集团的信息化团队逐渐建立了起来。由于万达集团迁址北京，不愿离开家乡的姚祥熠离开了万达。但是万达已经改变了他看待问题的角度，他意识到自己心态的改变，不愿做纯技术，而是更加希望能够找到一个管理和技术相结合的岗位。2008年，接受新奥集团的邀约，姚祥煜来到了北京，开始了他的燃气信息化生涯。
在新奥工作的前几年，姚祥熠和新奥信息化团队完成了涵盖了SAP ERP、CRM、BW/BI及公共事业行业解决方案CCS和能源行业OILGAS的实施和60余家成员企业的推广。随后，工作流、集团门户、商务智能平台等应用也陆续上线。
随着系统大规模的建设和上线工作的减少，如何结合业务需求，通过引入新的技术和工具来支撑业务，如何利用业务数据开展多维度分析和优化业务流程，甚至是牵引和推动业务模式的创新便成为了新奥信息化部门的重点工作。所以从2010年开始，新奥集团开始研究云计算在企业中的应用，搭建当时国内规模较大的企业私有云平台，将国内外的四个数据中心全部云化，覆盖一百多个城市。
随后，“互联网+”概念盛行，姚祥熠开始接触互联网，探讨燃气的互联网转型，看到了新的业务增长点。由于新奥集团主营业务是城市燃气分销，全国一百四十多个城市都有新奥的问公司，八千多万的老百姓即用户，细算起来规模极大。他介绍道，新奥要从能源互联网向互联网能源转化，通过一系列互联网技术、云计算技术，打造出能源交易平台。
在推行燃气互联网化的过程中，姚祥熠的心态又一次的发生了转变，他想去挑战一下不是那么“规矩”的企业。
不追求完美的创业者
在一位球友的“鼓动”下，姚祥熠开始了合伙式的创业生涯，加入了河北志晟信息技术股份有限公司（以下简称“志晟信息”）。志晟信息虽然已经成立多年，拥有自己的传统业务，但是在互联网冲击下，想要转型就需要一个做战略的人。在他看来，这是一个团队型的企业，“谁能干这事儿谁就干，没有什么特别明确的组织、岗位和职责的界定。”这也意味着可发挥的余地更大。
得到了创始人的支持，姚祥熠更加如鱼得水。“有第一人的支持非常重要，他会给你很宽泛的授权，帮助你推动很多事情。由于本身团队规模较小，组织也不是很完整，你会发现，很多事情你都可以去做，比如规范组织、规范流程、内部管理和业务拓展。”做运营、做管理、做职能，其实对于姚祥熠来说都不是全新的事，只不过过去带领信息化团队的时候，这些工作可以由该岗位的人员去配合，而不用亲自动手。创业之后他才发现，“过去纸上谈兵的东西多，实际动手的少。真正去做的时候，和想象中的有偏差是一定的。”
在加入志晟信息这半年多的时间里，姚祥熠感受到了来自方方面面的压力，也切实感受到了自己的转变和提升。对自身来讲，从智能管理者或者说从系统管理者这样的角色，转化为企业管理者的身份，心态和状况都完全不一样。他调侃说：“以前当CIO的时候，总觉得应该替手下的孩子们和总部去PK，要求增人减负。现在当了企业管理者，就变成被PK的角色了。”对于CIO创业这个话题，姚祥熠感触颇深，“我们都不是一张白纸，不论是把自己定位为一个技术管理人员，还是定位在一个管理决策的角色，每个CIO都自己的能力和自信。如果要创业，就一定要对自身的能力和资源做出合理的评估。”并且他认为，创业切忌论资排辈，不要用资历标签来标榜自己的能力以及立场。创业也改变了姚祥熠很多工作习惯，从可控到习惯突发情况，对自身能力是很大的提高。他既要合理地解决突发情况，还要完成应该做的工作。他打比方说：“我从前做事的标准是至少要做到90分。现在这样的状态下，同样的事情，做到60分也没什么不可以。从整体大方向来看，同时做到四件60分，总比做一件80分强。”
用姚祥熠的话说，就是要“接受不完美”。
