宫俊亭是国投湄洲湾第二发电厂总承包项目(下称“湄洲湾项目”)负责人，也是山东电力工程咨询院有限公司(下称“山东院”)副总经理，一位拥有行业话语权的专家型领导，一位被国际最高荣誉认可的火电工程项目经理，在推动我国以设计为引领的EPC总承包管理创新发展的征途上，他执着所爱，步履不停。
2017年9月，在哈萨克斯坦首都阿斯塔纳，宫俊亭获颁“IPMA成就奖·年度项目经理金奖”。他负责的湄洲湾项目，获得国际卓越项目管理大奖金奖，这是本年度超大型项目评选中的唯一金奖。
项目及项目经理同时获得IPMA最高等级奖项，在中国项目管理历史上尚属首次。
第一次当总承包项目经理，成为中国电力行业获国际最高荣誉的第一人，宫俊亭和他身后的湄洲湾项目， 已成为现象级行业话题。
宫俊亭1988年从上海交通大学毕业，他有且仅有的工作单位就是山东院。有人说，老员工当项目经理，容易获各方支持，做项目自然顺利些。宫俊亭笑称：“一个项目首先要领导支持、业主信任才能做好。湄洲湾项目的成功，是山东院集体智慧、企业综合能力和项目建设大团队共同奋斗的成果。”
创新为源
宫俊亭是湄洲湾项目部最年长的成员。2013年，他以近“知天命”的年龄来到湄洲湾项目，身兼项目设计总工程师、项目总监、项目执行经理三职。
从最基础的专业设计工作开始， 直到设计总工程师，宫俊亭以为，在山东院将一直从事设计相关工作。可机会偏偏在此时选中他。
“当时领导找我谈话，让我负责湄洲湾总承包项目。它作为国投集团和国家核电的示范工程，是业主创新管理基建项目，也是山东院的‘品牌工程’。”
宫俊亭的大半职业生涯，深耕火电工程设计领域。虽对工程项目建设管理也有过涉猎，但是缺乏实际操作和现场管理的历炼。出任EPC项目执行经理，挑战巨大。
既已受职，当全力以赴。宫俊亭面临的首要问题是，超前策划项目高端管理目标，建立项目的管理思想。在充分考虑业主、合作团队及相关方需求的基础上，确立“打造示范项目、建设品牌工程”的远景，以目标为引领，组建项目团队，配备项目人员。除了要高标准完成合同目标外，还要为企业完成管理目标，即“提升两种能力、培养一批人才”。
因此，湄洲湾项目吸纳大量“80 后”“90后”组成管理团队。“年轻人有创新精神，能把工作和职业生涯发展联系起来，有激情，有追求，不足就是经验少，现场管理影响力不够强。”面对一支有活力的年轻团队，宫俊亭决定把创新作为实现目标的重要手段。他告诉记者：“山东院对湄洲湾项目的定位是‘品牌工程’‘示范项目’，所以不能按常规的思路、方法去做。我们把合同目标之外的管理目标也写入项目管理计划，创新就是其中重要的管理指标。”
对于我国电力行业来说，以设计为龙头的EPC总承包并不陌生，但由于传统电力体制等原因，国际通行的EPC 总承包模式在国内并未大范围推行。近年来，伴随国内电力基建市场日益饱和，乘着央企“走出去”和“一带一路”东风，EPC总承包愈发凸显其价值。湄洲湾项目的EPC总承包实践，是一种以设计为引领的最佳实践。
卓越之轮
全面对标IPMA卓越项目管理标准，以评促建，提升湄洲湾项目的管理水平，是湄洲湾项目的重要管理思想之一。虽然合同没规定，但宫俊亭在项目启动之初，就设定高目标：“我们还在做前期策划的时候，就想争IPMA大奖。倒不仅仅为得奖而做项目，我们想以评促建，用大奖的标准、管理要素规范和指导项目管理。”
为此，山东院在前期顶层设计阶段，为湄洲湾项目创新编制项目全过程接口管理程序、管理计划、创优规划、HSE安全文明施工策划、高标准开工策划等各种程序文件，并在我国电力基建史上首次构建项目部“四方一体”管理架构——业主、总包方、施工、监理，四方团队围绕同一目标，在清晰明确的接口程序管体系下，高效率协同推进安全、质量、进度和环保。
宫俊亭清楚地知道，项目经理是团队的行为榜样。
白天，他总是早到。早晨7点，他一吃完饭就去工地，巡查项目现场，发现问题当即联络各部门安排工作。面对密密麻麻的审核，每个决策都得仔细。
夜晚，只要有施工安排，他一定在现场。为了抢回海工的关键路径， 整整100天，宫俊亭和他的团队经常加班，每天凌晨两三点才回宿舍。
宫俊亭经常组织员工开会，讨论阶段性的成果和问题。他说，一定要统一思想、勤于总结，直面问题才能创新。他比谁都明白，注重战略性策划、注重过程管理、注重人员和团队的管理协调、注重创新才能高标准完成项目目标。
“你不要把创新想成多么高不可攀的东西。创新一定要具体化，一定要结合岗位和工作实际。什么叫创新?创新不只是从无到有，也不是别人从来没做过、自己发明了才叫创新。创新有大有小，只要能改变过去不合理的地方，优化流程或者是提高效率，都叫创新。一定要把创新具体化，和岗位结合。”
三年来，对标国际卓越项目管理标准，湄洲湾项目的管理思想和方法不断改进和提升，逐渐成熟，形成追求卓越的管理模型——卓越之轮。
“这个卓越之轮的轴心，我们叫标杆(Bench Marking)，是湄洲湾项目将要实现的目标和中心工作。湄洲湾项目的轴心，是用低于国内同类项目的造价，建成各项性能指标领先于国内同类项目的现代化电站。同时，创新建立真正以设计为引领的EPC总承包项目管理模式。”
卓越之轮的“轮毂”是创新， 用来传递动力。创新是实现Bench Marking的最主要手段，既是管理理念和思路，也是贯穿于每个管理过程中的重要方法。
建立和持续改进实现项目目标的关键措施，是“卓越之轮”的辐条， 组成支撑项目追求卓越的关键架构，具体包括：发展(Development)，即用发展的理念，建设、管理项目大团队;融合(Synergy)，即高度融合设计、采购、施工、调试资源，颠覆传统管理;作品(Masterpiece)，寓意“永恒”，是项目质量管理的理念和标准;和谐与家(Harmony and Family)，是安全管理理念，强调对员工的人文关怀;智慧化(Intelligence)，采用先进技术、工具、信息化手段，提高管理效率和效能;认可(Acknowledgement)，追求相关方满意，用阶段性的管理成果正向激励团队。
“轮胎”部分采取国际通用的方法——PDCA，贯穿每个管理细节， 持续改进、持续提升。宫俊亭认为， 卓越之轮不只适合湄洲湾项目，“它是通用的，也适合其他项目，只有这样，这种方法才有生命力。”
不能“跳独舞”
湄洲湾项目选择的承包商都属国内一流，如何将这些高手组合，形成目标、理念、思想、文化一致的大团队，是宫俊亭面临的挑战。经多次讨论、反复斟酌，湄洲湾项目确立“优势互补、合作共赢”为团队建设理念，提出 “服务、支持、协调、指导、管理、考核”的工作思路。宫俊亭说：“湄洲湾项目如果不能发挥各承包商的优势，管理就不到位。”用合作解决分歧，发挥各自的优势弥补短板，相互借鉴学习，实现各方共赢。”
湄洲湾地处沿海，滩涂遍布淤泥、积水，地质情况复杂，处理难度高。工地上台风多、雨水多、炎热潮湿，条件异常艰苦。为了本质安全，湄洲湾项目大胆创新，进行大量永临结合设施策划，改变常规施工顺序，硬化全场主要施工道路网，提前采取各项安全措施，创造同时期、同阶段、同类项目的典范。
创新从来不是一帆风顺的。项目实施过程中，要改变常规的施工和设计顺序困难重重。但宫俊亭带领团队勇敢试错，推进创新实践。
湄洲湾项目以合理的施工顺序为导向，高度融合设计、采购、施工，合理配置资源，创立了全厂分区分层有序施工、均衡推进的施工模式，从根本上解决了施工交叉问题，为本质安全奠定了基础，颠覆了传统电力基建模式。
湄洲湾项目的生活区在度下村。按照以往做法，为了丰富员工的文体生活，项目部会修建临时活动区域， 比如小型篮球场，等项目结束就撤走。项目部发现，生活区附近塔林小学没有体育场，经与村委协商，修建度下小学体育场，为孩子们提供设施良好的锻炼场所，同周围村民建立良好关系。
在宫俊亭看来，不管是团队内沟通，还是与业主、施工单位、当地居民的协调，都需高度关注相关方需求。因为“做项目需要大家‘拧成一股绳’，不能‘跳独舞’，我们最终要实现合作共赢”。
下一站，超越
湄洲湾项目机组之一，是我国投运的第100台百万千瓦超超临界发电机组，投产即实现超低排放，至今一直保持稳定运行，各项指标全面优于设计值，实现了项目进度、安全、质量、环保的全面成功。
当年，宫俊亭组建年轻的项目团队时，立下的人才培养愿景已经平稳落地：连续三年，湄洲湾团队被评选为山东院“优秀项目部”，先后10个技术管理团队被评为山东院“优秀技术团队”，20余人次被评为企业标兵等先进称号。
“我们的能力和水平确实比项目刚开始时提升了。2016年，我们公开招聘高级项目经理、工程部副主任、采购部副主任等职务，总共6个岗位，来自湄洲湾团队的员工中标3个。”
湄洲湾项目结束后，宫俊亭开始负责山东院总承包业务板块的管理工作。他的下一个目标是：复制和吸收湄洲湾的良好经验，山东院管理的其它项目，要超越湄洲湾。
在IPMA大奖对项目经理的现场评审环节，被问及如何保持动力和激情，宫俊亭短暂思量，似回忆半生： “我大学一毕业就在山东院工作，已经快30年了，个人职业生涯已经和企业紧密相关了。山东院的事就是我自己的事，必须对得起机会和职业，对得起这么好的团队。作为领头人，必须有想法、有激情、干实事。”
