0 引言
近年来,我国的金融市场发生了深刻变化,一方面是金融传统盈利模式受到了挑战,央行逐步放松存贷款利率管制,利率交由金融市场决定,在互联网金融的冲击下,金融市场存贷利差大幅降低,金融机构的利差盈利模式受到了较大挑战,为了生存,各金融机构加大了产品创新、客户服务以及风险管控等方面的投入与建设;另一方面财务公司作为金融行业重要成员越来越受到重视,在中央提出金融服务实体经济,推动“一带一路”战略发展的要求大背景下,金融监管部门拓展了财务公司服务内涵,建议财务公司合理开展集团产业链金融业务,服务企业“走出去”战略[1-3]。
1 企业工作面临的新挑战
为提升内部管理,拓展海外业务,国家电网公司对中国电力财务有限公司（以下简称中国电财）提出更多希望与要求,既要做好集团财务管控,又要做好金融市场服务,落实财务公司双重职能。落实集团财务管控职能是要求中国电财建设“统一结算、资金归集、资金备付、资金监控、资金运作的管理平台”,加强资金整合,加快业务创新,做好风险防控;落实金融市场服务职能是要求中国电财构建本外币一体的资金管理中心,探索外汇业务发展途径及模式,支撑国家电网公司智能电网建设及“走出去”战略发展[4-8]。
流程型财务公司建设是中国电财实现“专业化、国际化,创造力强、影响力大”的国际一流现代财务公司的重要抓手。流程型财务公司要求中国电财建立运转顺畅的产品运营体系,优化自身核心业务流程、调整产品管理运营模式,使企业具备更好的客户服务响应速度,更快的产品创新频度以及更加规范的产品全生命周期集中管理能力。
2 企业原有业务系统无法适应新变化
中国电财现有核心业务系统始建于2004年,系统通过业务大集中、数据大集中、平台大集中,实现了业务在线运行、在线管理、在线监控,在当时是较为先进的核心业务系统。但随着内外部新要求、新需求不断涌现,中国电财现有业务系统产品创新、产业链金融、国际业务等功能缺失方面的问题,应用臃肿、耦合程度高、可扩展性差等技术架构方面的问题逐步显现,系统整体已经无法满足企业的发展要求。
面对新形势、新要求、新机遇,中国电财为更好承担资金管理和金融服务职责,支撑好集团与自身创新发展的要求,决定以技术引领业务发展,2016年正式启动新一代核心业务系统建设项目。
3 新一代核心业务系统建设
3.1 系统建设模式及应用架构
中国电财原有的核心业务系统采用的是自主建设模式,可以根据自身实际情况掌握产品开发的进度以及灵活地根据需求变化随时进行调整。但其缺点是对业务部门的专业素质要求较高,要求提出需求的人员有较高的提炼和抽象能力,否则系统可能仅停留在目前行内业务的发展水平,不会有太大的提升和改进。
中国电财新一代核心业务系统在产品、定价、流程以及公共管理等功能组件与技术平台方面采用“成熟产品”,以充分吸收借鉴业界成果和经验;在存款、贷款、结算以及资金等特色业务应用方面采用“二次改造”模式,以充分满足财务公司个性化需求。
中国电财新一代核心业务系统应用架构如
图1 新一代核心业务系统应用架构Fig.1 New core business system application architecture
3.2 模型化的产品组装及设计
为及时响应国家电网公司及其成员单位业务的创新要求,中国电财分析金融服务和产品的实质与关系,基于同行的最佳实践,从资金、结算、信贷三大业务主线出发,抽象提炼出核心业务系统属性,进行了模型化的产品组装及设计。新一代核心业务系统产品模型如
图2 新一代核心业务系统产品模型Fig.2 New core business system product model
图3 系统的定价中心主要功能Fig.3 Pricing center main functions
3.3 系统的定价中心功能
为应对利率市场化带来的挑战,中国电财在新一代核心业务系统中设计了定价中心功能,即定价中心管理利率、汇率以及费率,为核心业务系统中的业务处理提供定价功能（见
4 新一代核心业务系统的实施
4.1 实施难点
1）系统包含业务范围广。新一代核心业务系统是关乎公司业务开展的基础工程,涉及机构多,覆盖业务广,需要站在全局角度协调各部门,处理好需求与资源、业务与系统、现实与未来的矛盾。
2）数据移植难度大。新一代核心业务系统是商业银行系统,原有系统是财务公司系统,两者在数据结构、数据定义等方面存在较大差异,各系统自身的数据关系相对复杂,梳理清楚两系统的数据差异,保证移植数据准确的难度较大。
3）组织协调难度大。新一代核心业务系统建设项目包含新建系统10个、配套重构或改造系统7个,系统建设子项目17个,涉及厂商11家,资源调配难度大,任务协同要求高。
4）系统上线风险高。新一代核心业务系统与众多周边系统集成,整体实施中需要新旧系统切换,存在系统本身功能缺陷、集成接口运行不稳定或数据移植不准确等原因可能导致业务中断,给公司的业务运行带来风险。
4.2 实施方法
4.2.1 建立项目工作组织
新一代核心业务系统涉及业务范围广,协调事项多。传统的信息部门牵头、业务部门配合的项目管理方式,存在业务部门参与程度较低、融入过程较晚的问题,不利于推进此类大型的、复杂的核心系统项目建设。为加大项目各项工作的推进力度,提高项目沟通与执行效率,中国电财建立了跨部门的新核心项目工作组织。采用“集中办公”与“封闭攻关”的方法,全职参与项目管理、顶层设计、业务分析以及技术实现等具体项目建设工作。组织内建立了横向沟通与纵向汇报机制,既保证了决策项目重大问题的公正性与客观性,又提升了决策效率。
4.2.2 严格需求评审
充分利用公司现有的业务需求管理机制,组织各专业评委开展新一代核心业务系统定制化功能的集中评审。从业务需求的使用情况、紧迫程度、技术实现难度等多方面进行评价,合理安排功能实现的优先级,平衡好项目资源、工期进度与客户需求的
矛盾。
4.2.3 强化技术管控
系统应用遵循国家电网公司SG-EA方法论,公司指导开发单位在系统设计阶段分析系统的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构以及安全架构,规划好业务范围、应用关系、集成技术、数据结构以及平台配置等系统建设的顶层设计,构建好新核心业务、应用、数据以及技术方面的框架结构,为后续系统集成、数据移植以及具体功能开发工作夯实基础。SG-EA企业架构如
图4 SG-EA企业架构Fig.4 SG-EA enterprise architecture
4.2.4 创新实施方法
为规避新核心系统整体上线后产生的系统功能、应用集成、数据移植以及功能应用等给公司业务带来的风险,中国电财创新系统双轨上线方式,将行业内普遍采用的系统上线与切换同步开展的单轨上线方式,调整为数据移植、系统并行以及生产切换分步实施。通过一段时期的新旧系统并行运行,降低系统上线的实施难度,规避数据移植、功能应用以及系统切换产生的风险,最终实现了新系统与现有系统无缝切换。
5 新一代核心业务系统应用成效
5.1 建成覆盖主营业务的信息系统群
完成核心系统、渠道系统、信贷系统、保理系统、租赁系统、资金系统、风险系统、报表系统、监管报送系统以及企业总线系统等10个新系统实施改造以及与资金结算系统等18个系统应用集成,在行业内创新实践基于x86架构构建核心系统基础平台,配套建立业务运营、应用运行以及系统运维三大支撑体系,形成如
成果。
图5 新核心项目信息化建设成果Fig.5 Achievements of information construction of new core project
图6 新核心项目业务管理建设成果Fig.6 Business management construction achievements
5.2 建立“六化三中心”运营管理模式
通过十大系统实施形成如
