一、前言
去年底今年初，随着一些增量配网的政策逐步落地，以及部分增量配网项目的推进，市场又重新展现出较为乐观的情绪。但就微观层面而言，增量配网试点推进过程中，一些基本的商业逻辑还是较为模糊的，其核心在于：如何基于核心竞争力的分析，形成增量配网“可行的”商业模式，而不是始终停留在PPT里。
这个商业逻辑围绕着两个基本点：一是如何通过商业模式设计，形成足够的收益率;二是如何通过核心竞争力分析，来确保收益率。这两点不仅在筛选和申报项目时是门槛，更是已申报项目后续顺利落地的关键。但是这方面的分析相对比较匮乏，这里我就抛砖引玉一下，做一些粗浅的分析供大家参考。
二、增量配电业务，而不是增量配电网项目
根据项目管理的定义，项目是指“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。因此增量电网项目，包含了两种临时性工作：一是增量配电网的建设工程项目;二是增量配电网试点申报。
而增量配电网的业务远不止这些，很多人可能没注意到，电改政策文件里对增量配电的论述是“增量配电业务”，而不是“增量配电网项目”。这个提法体现了业务的严谨性：增量配电网包含了资产建设运营、供电服务、运行调度、增值服务(综合能源服务)等若干专业领域。
所以对增量配电网的商业模式的规划与分析，本质上都需要从“业务”出发，而不是从“项目”出发。一些增量电网的参与方是以“项目”为核心去进行思考的，把增量配点业务等同于某个光伏或者风电项目，考虑“建设”和“申报”多过于“运营”，热衷于资产圈地和资产挖掘，对于投后管理的风险和模式认识不足，这也是当前增量配网推进过程中的一个盲点。
三、项目视角的增量配电网，是无法形成核心竞争力的
从项目角度看的增量配电网业务机会，主要是两个方面：
（一）地方政府和电力用户的供电时限和建设成本
之所以会有增量配电业务，本质上是因为传统的配电网建设由电网企业承担，电网企业在配网建设过程中，存在两方面的制约：一是由于集约化管理的体制机制约束，导致配电网项目周期较长，无法匹配政府和企业用电时限需求;二是电网企业在配网规划上相对超前，且按照较高技术标准，导致一定程度上配网成本偏高。
但是这个问题并不构成增量配电业务的核心：一是电网企业已经意识到这个问题，并且逐步加以改善，比如开辟园区供电服务绿色通道，加快审批建设流程，对配电网进行合理分级，控制投资成本;二是通过输配电成本定价机制的建立，电网企业的投资成本也将受到外部监管;三是电网企业投资任何一个配电网，相对于电网企业巨大的存量资产来说，本质上都是“边际成本”，电网企业可以忍受某个配网长期不盈利，因为投资都增加到“监管周期新增成本”中，并通过输配电价回收，而增量配网的其他投资方则是用“初始成本”去面对电网企业的“边际成本”，部分社会资本还要承担更高的融资成本，因此从本质上说，在项目建设方面其他社会资本并不具备长期核心竞争力。
说个极端点的情况，如果电网企业通过体制机制和技术的调整，承诺或者达到了“与社会资本同等的投资建设速度，和更低的建设成本”，这时增量配电业务试点的意义是不是就失去了?
（二）利用信息不对称，挖掘优质存量项目资源
因为新建增量配网项目存在各方面的问题，不少投资方把视线集中到存量的优质项目中，比如园区公共配电网、部分“半公共”的工商业“内部售电”项目，以及“不具有公共属性的”企业内部配电项目。(个人觉得用”内部售电“比“转供电”更为贴切一些，“转供电”这个概念在电力营销业务里是有明确定义的，比如转供用户是具有独立户号的供电主体，而类似商场租户售电这种不是严格意义上的“转供电”)。
这些项目的本质，是用金融手段把作为沉没成本的园区、企业配电资产重新激活，并且形成相应的盈利模式。本质上是利用信息不对称，去挖掘沉没资产的价值。
但是和烂尾楼投资后出售、以及分布式光伏项目资产并购重组等业务不同，如何确定这些存量项目的价值和收益模型，这是较为核心且敏感的话题。举两个例子：
1、某园区配电网长期处于亏损状态，管委会为了招商引资对其长期贴补。这样的配电网转成增量以后，形成了某种两难：要么这部分亏损(乃至投资的收益部分)都要转换为配电价格，由区内企业承担，本质上增加了企业的支出，受到企业的抵制;要么不提高终端电价，亏损由投资方承担，那么这个投资方的盈利从何而来?
2、某厂区配电网，具有非公共性质，即只为该工厂服务。该配电网每年折旧+运维成本，计入工厂的生产成本。若转为增量配电网，由独立的主体进行运营，那么对工厂来说，这些成本无非是换了一种支付方式。如果是以租赁方式，那只是一种变相的抵押融资行为。对于生产经营情况较好的企业来说，很多不差这点钱(况且租赁的收益率是否具有竞争力还两说);对于经营不好的企业来说，谁又敢收购?
所以，仅仅从资产项目的角度，很难分析出什么有竞争力的商业模式的。
四、盈利的商业模式核心：运营+服务
（一）从边际成本的角度去理解
所以还是回归到电改的初衷：是增量配电业务，而不是增量配电项目去理解，个人认为一个最好的比喻是：增量配电网的项目投资就像谈恋爱结婚(以领证为目标)，而增量配电网持久幸福的源泉在于婚姻(以经营获得持续收益)。
目前大部分的增量配电网项目还处于谈恋爱和领证阶段，这是增量配电业务的必要条件(和婚姻还不太一样，某些优质项目甚至可以不需要电力业务许可证，因为可以收更高的过网费)，但不是充分条件(不代表领了证就一定能幸福)。
就像婚姻需要经营一样，增量配网的核心商业模式是运营+服务。这也是社会资本能够和电网企业比拼的核心竞争力之所在。
电网企业在投资上可以用“边际投资成本”去打社会资本的“初始投资成本”，这是投资竞争能力的一种不对称，但是恰恰这种边际效应，在运营上就成本电网企业的短板：规模效应需要集约化，集约化带来标准化，而电力用户在运营+服务上的需求，大概只有20%是标准化的，另外80%的非标业务需求，电网企业的“边际服务成本”，是远高于别的投资方的，甚至高于“初始服务成本“。
举个最简单的例子，东中部电网企业的一线运行检修和客户服务人员，其人均工资至少在10万元以上，而一个社会化的电工或者客户服务人员，应该只有同地区电网企业对应岗位的50%-60%左右。这是电网企业无法弥补的成本差距。
（二）从客户需求的角度去理解
客户关注点只有两个：一是降低总体的能源财务成本;二是保障能源供应可靠性。
这里的视角又很有意思，电网公司原来的视角是”关口视角“，就是只关注到客户关口这个层面的需求，比如谐波、无功都是只关注到”与电网资产分界点“。但是客户真正的需求是”用电设备一侧“，所以当我们把配电业务的下边界从”配网与用户的关口“，扩大到”用电设备“，这里所蕴含的巨大市场空间和价值服务的机会，就不言自明了。
举例来说，客户从关口到用电设备这一段，其实存在着巨大的隐性成本，包括供电可靠性和内部的传输电耗，所以增量配电业务应该站在”如何降低端到端的供电成本“，以及”提升端到端的供电服务质量“的角度。这里的端到端，一端是供电服务的上边界，即与电网公司的关口;另一端是下边界，即到用电用能设备端。
（三）商业模式的核心竞争力所在
以”端到端“和”成本+质量“的角度，就可以分析出未来增量配电业务的商业模式，包括了”投资+运营+专业服务+售电“四个领域。
需要说明的是，因为我们的视角是”端到端“，虽然是以电力为主，但实际上已经模糊了公共配网和企业内部配网的边界，这四个专业也包含了”公共服务“和”企业服务“两个范围，而且恰恰是这两个范围一起做，社会主体的核心竞争优势才能够充分的发挥出来。
1、投资是入门，即围绕资产形成某种价值共同体。这里还包括两个层面，一是整体的投资结构，因为增量配电业务要形成规模性，仅有一个配网是很难的，必须在某个地域、某个省形成一定规模的资产集群，这需要进行结构设计;二是具体到某个试点，如何与业主、物业(原有运营方)、使用者(如租户)形成多方共赢的利益共同体，这不仅仅是靠一个股权结构就能解决的，还需要进行精妙的分析设计。很多项目推不动，不仅仅是处理好与资产所有者——业主之间的关系这么简单。
2、运营。运营本身是一种服务，个人把它理解为具有通用性的基础服务。增量配电业务的运营包含了三个方面，一是对资产的管理，也就是电网的运检专业(往下可以延伸到企业配电服务);二是对客户的服务，即电力营销(供电服务);三是对配电网系统的管理，即电力调度。这三个专业领域是增量配电网开展业务的基础环节，可以说目前300多个配网试点里，真正成建制的具备这三方面能力的都不多。如果作为投资方，必须充分考虑到这方面的资源是否足够，因为这和后续的投资收益率直接相关。
3、专业服务。包括电能质量管理、电气安全、用电优化、能效服务等方面。这些都是在运营之上的更为专业的服务领域。对于投资方来说，这些业务都属于需求的长尾，可能大多数的业务都无法由基础的运营团队实现，更多的需要依靠专业服务企业，以生态合作的方式去展开。
4、售电服务。个人认为，大多数的投资方所拥有的配电资产，即使做成资产集合，在电量上也很难形成足够大的规模效应，在未来的现货市场上占得便宜。除非是专业的大型售电公司投资的配网，大多数社会资本投资的配网，个人认为不需要把售电业务看得特别重要，属于”锦上添花“的收益项目。
（四）基础服务=基础收益，增值服务=增值收益
投资+运营，这是基础服务;专业服务+售电，这是增值服务。未来很长的一段时间内，大多数的增量配网由于配电价格的上限被锁死，其基础收益率很可能低于8%，甚至低于电网的6%。因此必须在优质的基础服务上，通过贴近客户，贴近设备端的线下粘性，挖掘出增值服务的机会，才能把收益率拉高到资金收益率之上。
更进一步说，需要详细设计服务产品，包括每种产品的商业模式，资源配置，技术模式，盈利模型。最终才能组合出增量配电业务的商业模式。而且这些服务产品不完全是规划出来的，还需要在市场上不断的打磨，试错，最终摸索出适合本项目的服务产品。
（五）服务体系是投资决策的重要考虑因素
在投资配网的时候，必须充分设计服务体系，包括服务资源和服务流程。服务团队资源主要考量两个方面的因素，一方面是线下的营销团队，特别是具备电力行业基础知识，又懂得客户心理，能挖掘出后续增值服务机会的营销团队建设，另一方面是服务交付团队和机制，即能完成基础服务和增值服务业务的服务团队。
另外还要设计完整的服务流程体系，包括服务交付流程，服务管理，服务质量监管，以及相应的服务作业标准化规程(SOP)，这些都绝非一日之功。
五、总结
很多投资方认为增量配网和光伏、风电项目一样，投资或者并购了，就可以坐等收益，只需要少量的运营投入和关注就可以。这实际上是对电力业务缺乏理解造成的。
增量配电业务真正的落地和顺利运营，需要做到以下三个转换：
1、视野转换，从传统意义的”电网关口到用户关口“的”公共配电服务“，向”电网关口到设备侧“的”端到端全过程“转换，这样就能找到新的业务价值，并且实现与电网企业的差异化竞争力。
2、视角转换，就是从”设备资产投资“，转换到”投资+运营+服务“的三维一体，即从BT，转换到BOT或者BOO。
3、关注点转换，从关注”资产申报和挖掘“，转换到”基础运营+增值服务“持续保障收益。
需要看到的是，从资产挖掘并购，到配网资产运营，再到”端到端“的全过程服务的视角转换，每上升一次，难度上升一个数量级。即使以电网公司的业务技术水平，目前在”端到端“的综合能源服务领域也是处于摸索阶段。所以不要低估增量配电业务的困难性。这种困难性来自于客户理解、服务资源、产业链成熟度、技术手段等多个方面。最终需要建立起面向”端到端“的配用电产业服务生态体系去满足。
但是更应该看到，这种”端到端“业务视角转换，背后所蕴含的巨大市场机会，这远远超过了增量配电资产本身所承载的价值，就像4G移动网络本身的价值，远远低于因为4G所带来的移动互联网产业的创新价值一样。我想这才是增量配电业务试点的初心所在。因此也希望政府主管部门，或者是各路社会资本在操作增量配网项目时，以更大的情怀和更细致的耐心，更微观的业务价值思考去应对，而不要仅限于技术层面的”多能互补“或者”互联网+智慧能源“试点。所有的技术只是手段，增量配电业务试点的价值实现，才是真正的目标。
