9年前，邹承慧站在江阴华士镇华西村的一间荒废车间门口，带着13名员工，前途充满未知。9年后，邹承慧率领下的爱康资产已超百亿，创造了一系列的全国乃至世界之最—太阳能铝边框产品占全球市场份额20%，居世界第一，光伏安装支架系统产品占全国市场份额15%，居全国行业第一。光伏发电规模居全国非公有制企业发电前列。
2015年，爱康的“能源互联网金融”即将上马，记者带着对于这个全新概念的疑问来到了爱康。
“爱康不会仅仅为了利润而存在。开启新能源之路、成为受人尊敬的企业，将成为我们终极目标，并化为我们的精神支柱，支撑我们不断向前。”邹承慧直言，他的梦想是让高大上的新能源走进千家万户。
2015年，李克强总理把“互联网+”写进了政府工作报告。2015年，爱康与高科技企业合作，开启了“能源互联网金融”的元年。这家原先以太阳能电池板配件生产为主的上市公司，在引入“互联网+”模式后，将依托互联网、物联网、大数据等技术，在研发、生产、维护、融资等各环节进行互联网渗透，从而连接供应商、制造商、消费者等相关各方，让全民参与光伏产业的投资建设。
记者：从生产制造业到互联网金融业，这个跨度很大，您怎么会产生做能源互联网金融的想法？
邹承慧：创新不是灵光一现，而是点点滴滴量变产生的创造性颠覆。2015年初，在新能源圈子里，最热议的莫过于“能源互联网金融”。爱康的这个概念不是说转去做金融，而是基于新能源优质资产基础上的金融创新，不是金融为新能源服务，而是新能源为金融提供了素材。所以，我们的目标是让全国人民投资到新能源发电中来，分享新能源发电提供的资本回报和环境回报。
老实说，若是单纯从企业盈利的角度来看，我也不必去费这个心思开展新业务，做好我的主业就行了。但是现在环境问题日益严重，我呼吁的是全民加入到新能源产业的阵营中来。我们构建的不仅仅是一个新能源互联网的平台，我们要做的是一个完整的体系，是一个全民投资、产融结合的新生态。
记者：市场风云变幻莫测，爱康成立后，除了互联网+新能源的颠覆，还有哪几个比较重要的战略转型节点？
邹承慧：爱康成立的第一年其实是亏的，第二年才开始盈利。盈利之后我就想着怎么把资金盘活，用好金融杠杆很重要。2008年，爱康引入了私募，就在寻找PE的过程中，美国雷曼公司倒闭的消息传来了。我的第一反应是要出大事了，金融危机开始了。
第二天，我立马召集全体高管开会，做出了4个决定：减少库存；暂停投产原材料基地；投保出口信用保险；出让公司部分股份，接受江苏高科技投资集团7800万元风险投资。果然，2008年10月起，欧美太阳能光伏设备进口量开始跳水，国内企业大面积遭遇寒流。而爱康凭借充足的现金流安然度过寒冬，当年销量占据全球市场第一。所以说，2008年对爱康来说很重要。
金融危机过去之后，面对全国那么多的政府负债，我估测3年后将是还本付息的高峰期，也就是说，2012年很多公司将会出现债务风险。那该怎么办呢？2011年必须上市，这是爱康的第二个转折点。2011年8月15号，爱康如期上市，当年爱康才5岁。2012年，债务危机果然来了。不过那时候我不怕了，因为我手里已掌握了8.7个亿的现金。
上市以后，爱康继续做了战略转型。可以这么说，其实，爱康每年都转型，永远随着时代的脉搏在动，永远跟着最新的形势在变化，永远在做长远的预测。
从2006年仅有13名员工的爱康，发展至今已有900名管理人员及5000名员工。2014年，爱康的资产规模首次超过100亿元。截至2014年12月31日，爱康集团总资产为128亿元，营业收入超75亿元，几乎所有部门都超额完成预算目标。
在企业不断发展壮大的过程中，邹承慧深刻地体会到，只有通过内部的管理和外部的策略相互支撑，才能保持企业长久的活力和可持续的发展。
记者：爱康总能在每一次风云诡谲之时，以其超前的战略眼光和独特的布局思路，走出一条超乎想象的发展轨迹，您作为企业的领导人，觉得爱康公司的核心竞争力主要体现在哪里？
邹承慧：我始终觉得，爱康集团能够快速发展，离不开人才的支撑，拥有人才，才能提升核心竞争力。
跟你讲一个小故事，2006年3月15日，我们举办了爱康“隆重”的开业仪式。我清楚地记得，那天天公不作美，下起了雨。开业仪式一共就14个人—我带着4个大学应届本科生和9个工人，站在8000平方米的破车间里，4个大学生估计心里拔凉拔凉的（笑）。为了留住他们，我把自己的房子让给他们住，这就是爱康公司人才队伍的雏形。
现在的爱康不仅有来自全国各地的人才，还有来自日本、新加坡、马来西亚等国家和台湾地区的。凡有真才实学的人才，在爱康都有用武之地，都能得到重用，都能充分施展自己的才干。
如果说，从大方向来看，我们的战略部署很精准，那是因为我们有一只能打硬仗、胜仗的年轻团队，这是爱康的骄傲。其次，爱康没有历史包袱，这么新鲜的生命体天生有优势。
记者：人才是爱康的骄傲，那么，爱康在人才的管理和培养方面一定有自己的独到之处。
邹承慧：爱康对于员工的培养可以说体现在方方面面。首先，我们十分注重科技研发。2008年，爱康集团成立了自己的太阳能研发中心，聘请中国科学院院士、国际太阳能行业大师为顾问，并与国家级实验室共建研发平台，与知名院校共建产学研基地。
2012年，我们还注资2亿元，专门成立了爱康研究院。目前，爱康已获得专利200多项，自主知识产权建设取得了突破性进展。这些人才都为爱康集团更好更快地发展提供了强有力的智力支持。
其次，爱康的队伍里有来自全国各地的人才，尤其是对具有真才实学的年轻人尤为青睐。2015年爱康还有个大动作，就是推行“经营合伙制”，让员工成为我们的事业伙伴，确保每位合伙人都有足够的动力既为公司带来价值，又能够把个人事业推上新台阶。
所谓“经营合伙制”，实质就是通过公司内部“经营合伙”和“经营团队”的绑定，实现团队和个人、公司和个人的利益绑定，最终实现整个爱康集团上百名合伙人的同心同利。其实，说到底，就是培养员工的主人翁意识。
1974年，邹承慧出生于江西赣州南康的一个偏僻农村，上中学时，他要步行十几里路，再坐汽车去县城读书，江西的红土地孕育了他淳朴、乐观、豁达的性格。
邹承慧说，不同于传统企业家的理性、成熟，他身上更多的是带有敢于梦想的感性。正是性格使然，每次他都能敏感触碰到时代脉搏的所在。爱康到现在已有100多亿元资产，未来，邹承慧希望可以引领更多拥有激情、创造梦想的爱康人。
记者：时光倒回9年前，2006年您创立爱康是出于怎样的想法？
邹承慧：说起2006年创业的事，就不得不说起我之前的一些经历。小时候，家里穷，我经常会想，为什么会有那么多人过着那么贫穷的生活，但那时我就有很坚定的信念，觉得有一天通过自己的努力，可以改变自己和身边人的生活。
我大学本科是学金融信息专业出身，大学毕业后进入银行工作，一直做到信贷主管。老实说，虽然那时候我在银行的工作业绩还不错，但是自己心里很清楚这样的生活不是我想要的。内心有种不想安于现状的躁动吧，我还是想在商业上有所作为，还是想去拼一把。所以，4年后，我离开了银行。
下海的第一年，我是在一家企业做网管，就是负责公司电脑的维护和管理。2001年，有个词很流行，叫“B2B”，我想我就用这台电脑做B2B吧，前10个月，我只做了一笔158元生意。连食堂阿姨都嘲笑说，要是电脑里能卖出东西来，那么天上都会掉馅饼了。那一年，我一口气跑了全世界九十几个国家，一年后做到了1580万，把公司品牌做到了全世界第17名。
要说创办爱康的由来，其实也是一个顺理成章的机遇。当时，日本有一家大型太阳能电池企业准备将电池板铝合金边框生产线转移到中国，然而谈了很多次合作都不成功。这家日本企业是我的一个老客户，对我很信任，直接就问我，是否想合作？在经过几天的思考之后，我做出了事业上的重大决定—辞去当时的副总职务，离开所在的公司，与日方合作创办电池板铝合金边框企业。就这样，爱康诞生了。
记者：从银行信贷主管到公司副总，再到自己创建爱康，您说您是一个敢于梦想的人，在采访的最后，能不能大胆展望一下爱康的未来？
