关于小米，市面上的书不计其数。当一个公司做得足够成功的时候，对他的解读就会特别多，误解自然也特别多。
本期，小米的另一位联合创始人刘德不久前在颠覆式创新研习社做的一个演讲——有时候，听听内部人是怎么分析和解剖自己的，远比看几本不相关的书更有价值。
刘毕业于Art Center College of Design，据说这所学校建校80多年来，只有20多位中国毕业生，刘德便是其中之一。他后来还创办了北京科技大学工业设计系，并担任系主任。
刘德目前主要负责小米手机的工业设计和生态链业务。据说，雷军曾说过一句话：没有请到刘德，我不敢做手机。
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创业前先想清楚：
到底要做一家什么样的公司
我是应约参加雷军与几个合伙人的谈话时，第一次见到雷军。雷军说，我们有机会一起做一家100亿的公司。一个月后，我从美国回到北京，正式加入了小米。
因为赶上了一个好时代，小米第一年就完成了126亿，第二年316亿，第三年743亿。
过去很多人讨论过一家公司到底是产品驱动还是战略驱动，其实战略驱动要求大家想明白一个问题：你到底要做一家什么样的公司？
五年前做小米的时候，我们就想到，要做一家移动互联网的公司而不是手机公司，做一家靠软件服务和增值服务赚钱的公司而不是靠手机硬件赚钱的公司，这是一个宏观上的问题。
后来我们还调整了思路：我们有机会做一家一千亿美金市值的公司。
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有一个兄弟说，还得加一句话：得赚钱。不一定，有的公司市值一千亿美金，但是不一定赚钱，比如亚马逊。
一家公司在固定的领域有垄断性的优势、且不易被动摇的时候，它拥有定价权，今天赚钱还是明天赚钱，赚多赚少，都它说了算。
什么样的公司会大成？
大家都知道做企业需要有价值观，有一次，一个同事问我，老大，我们公司的核心产品是什么？我说，这个问题我也没想过。
其实，今天反观起来很简单：一家公司，由于它的存在，推动了社会前进的步伐，它就注定能成为一家大成的公司。
2011年11月份，由于小米手机的出现，让当时智能手机平均价格降一千块，让中国的一代年轻人及早地买得起智能手机，及早地进入移动互联网时代，这就是贡献。
分享一个感受
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以前我一直以为，只有在互联网界才能做一家发展快、持续增长的公司，后来发现不是，很多传统公司也可以。今天我们讲互联网、“互联网+”对传统公司的改造，其实我们忽视了向传统公司的学习。
让我感触最深的一个是三一，一个是碧桂园。
碧桂园的杨主席（杨国强）来小米交流，跟我分享了他的产品观。我们发现这是两家调性非常一样的公司。
1
做最大的市场
我记得当时他指着我后面的窗说：“刘德你看，所有的城市都是由建筑组成的。这就是中国最大的市场，做买卖就要做最大的市场。”
2
有所为有所不为
碧桂园是从来不进一线大城市的，主战场都在三四五线城市，要确保他们做的房子是这个城市最好的，有取舍。
3
追求高性价比
说到底，我们民族是一个非常在乎性价比的民族。
4
老板是产品家
做企业的老板要最懂产品，杨主席常说，我是泥瓦匠出身，工地上哪多了一根头发，一间房子哪里多了一条线，我都知道。
这四个逻辑支持碧桂园连续16年实现100%增长，从一个小包工队成为今天地产界千亿级公司之一。所以，持续的高增长不是互联网企业的专利。
一个公司能不能成为大公司，
是由时代决定的
“运气”是说你的企业是不是站在时代的脉搏上，你要牢牢了解你所处的时代，这个时代成全什么样的公司，这个不由你。
一个公司能不能成为大公司，是由时代决定的，你唯一要做的就是对这个时代的判断是不是准确。
五年前（2010年），雷老大就做了一个准确判断：传统手机正在向智能手机转型，而这就是一个时代的拐点。
用户创造产品
五年前，我们做公司的时候面临起什么名字的问题。你想想，在中国如果叫皇家手机，贵族手机，是不符合社会心态的，互联网需要一个接地气、易传播的名字，所以我们叫小米。
小米的“mi”来自mobile internet（移动互联网），但我个人更喜欢这样的描述：mission impossible（不可能完成的任务）。
因为在5年前，小米宣称说“我要做一个全新的手机品牌”，是没有人相信的。我到诺基亚挖人的时候，他们说，手机是红海市场，没有任何的机会。
你在互联网上做一台手机，别人没见过，没摸过，都把你当“山寨品牌”。
这很有趣，当你集结了大公司的一帮牛人的时候，你要给他们一项貌似不可能完成的任务。
当时我们面临的最大障碍是
如何建立用户和产品之间的信任
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做硬件的门槛比较高，我们就想：要不还是从软件开始。
于是我们做了MIUI，针对安卓进行了一百项符合中国人用法的改进，以论坛的形式把MIUI展示在用户面前，让用户提交体验报告，这些粉丝们帮我们建立了23种语言的16个粉丝站，我们用完全开放的方式来做产品，通过互联网搭建一支10万人的开发团队，在此之前可能没有人这么做过。
本图据《参与感》一书配图制作
这个过程很重要的，因为这些年轻人会觉得这是自己开发的一款产品。他会拿着这个产品告诉他朋友，这个小功能是我提建议才这么做的。
我们用了半年的时间，征集了150万人的意见。忽然有一天，互联网有这么一个声音出来了：
这是一个重要的拐点，因为小米手机不是我们把它设计完了以后强加给大家的，而是在网上被千呼万唤始出来的，我们有了第一批的用户，而这第一批150万人可能成为我们手机最早的种子用户。
传统互联网时代打穿的是空间轴
移动互联网时代打穿的是时间轴
当时我们认为，传统的销售方式几乎没有路了，所以决定用一个全新的商业模式——互联网来销售。
这是基于对手机成本结构进行分析后定出来的
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我记得当时阿黎（黎万强）做了一个计划，他说老大，你给我3300万，我们就能把这个事情做成，我说一分钱也不要花，我们要卖2000块的高性价比手机，就必须用全新的模式，通过纯口碑、自媒体的模式，用互联网直销的模式卖手机，把广告和渠道干掉。
刚开始卖小米手机的时候，都不敢一下子把产品都拿上来，决定分成三天的时间，每天拿出200部手机在网上试一试，结果一秒钟就卖掉了。所以，我们最开始的34万部手机，用了30小时的时间把它卖掉了，那是我们全年的产能。
卖完手机，也不能闲着，就决定试试卖T恤衫，600件T恤30分钟卖完，后来做小米兔子，1000只小米兔子也在1小时内卖完。
结论
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移动互联网时代最大的特点就是它打穿了时空关系，所以你要用全新的时空观来思考问题。
举个栗子
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比如说买东西，在PC时代是这样的
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你看到老王的衬衫不错，问他在哪买的？在凡客买。但是要完成下单这个动作要等我回到家，坐在电脑前，很有可能等我回到家就忘掉了，热情消散了，购买就不会完成。
但是在移动互联网时代不一样
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大家在手机上就能实现一切。我问老王衣服在哪买的？他发给我一个链接，我拿出手机马上就能下单，非常方便，无论你是坐在马桶上、饭桌边，还是公交车上，用手机就能完成这一切。移动互联网时代让每个人的权力大大增加，给电子商务带来巨大机会。
再举个栗子
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假设我在某款互联网游戏中设定：今天中午12点到1点之间，所有有某把刀的人有最大的权力。
这在传统互联网没有意义，但在移动互联网时代，这个设定会影响这个时段人们上网的峰值，因为所有拥有这把刀的人就会在这个时候玩这个游戏。
这就是小米电商的逻辑。小米的电商没有实体店，我们在一个看不见摸不着的四维空间了开了一家店，只有每周二中午12点钟开放一次。这样我能做到让客户几点来你就几点来，而且我还能做到，如果想让新客户来我就给新客户一个公告，希望老客户来就给老客户一个公告。
所以
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传统的互联网时代打穿的是空间轴，而移动互联网时代打穿的是时间轴。
这种做法颠覆了购买者是上帝的现象，你可以决定用户什么时候来，哪些用户来。
永远年轻10岁想问题
互联网时代，未来属于年轻人。我们做小米手机的时候，几个人都已经40出头，不年轻了，所以当时有一个要求：
当你的用户是年轻人的时候，你的公司就有新的社会使命——永远要传播正能量。
今天的中国社会，很多时候还是有很悲情的一面。
今天的年轻人，比我们机会可能少得多——在公司里老板欺负他，叫他加班；在家里女朋友奚落他，你看谁都有奔驰了你还骑自行车，父母也挤兑他没出息。
所以，当他给一家小公司的小软件提了一个建议，得到了尊重，马上改版；当他买小米手机出了点问题，我们马上过去帮他看，他在这家公司找到了尊重和参与感，他会觉得小米是他的心灵家园。
最后，如果要总结小米的成功密码，我觉得有这么几条
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1
产品好是硬道理，不惜一切代价做好产品。
大家老觉得小米会营销，其实，产品不好，搞营销就是耍流氓。
2
把用户当朋友
3
做老大要有足够的视野和眼光
第一年的时候，我们给自己定义，能卖10万只手机就算及格，如果可以卖100万只手机，我们的梦就算实现。但第一年我们卖了将近800万只手机。
刚卖两年的时候，雷总说要建立一个1000人的客服中心，我们觉得太可笑了，怎么可能？但是我们现在这个2000人客服中心都不够用的。
4
高效率运作
小米所有的决策都很简单，效率高，运营成本低。公司之间说透了还是效率之间的竞争，效率高就比效率低的人更能控制成本。
