电力企业的日子，最近不太好过。
作为消费者，你们听到小A这句话，反应可能是这样的:
在国人意识中，现代生活缺电不可，而电力公司又是垄断型企业，卖方市场，怎么可能不好过？
但实际情况真不乐观。家庭用户是电力消费的中坚力量，可这并不意味着电力企业能坐等收钱，随着家庭用户变成能源的“产消合一者”，传统电力企业必须做出重大改变，大到什么程度？从心态，到模式，再到执行，由内而外地需要改变。
在这种求变过程中，互联家居市场对电力企业展示出极强的吸引力。BI Intelligence市场研究公司调查显示：全球互联家居产品出货量在2019年将超过18亿台，价值4900亿美元，其中智能家庭能源产品占据了50%的市场份额。
在亚洲，互联家居的发展主要得益于智能电表的安装，但最具创新活力的却是技术企业和电子产品制造企业。小米、松下、索尼等公司都相继推出了互联家居产品和解决方案。
欧美互联家居市场的最大创新来自于巨头公司与硅谷初创企业的合作。同时，互联家居管理平台获得了巨额投资。在家庭能源管理方面，公用事业企业主导的智能电网及其相关应用成为重要子市场。
互联家居领域融合了数字技术、电力、通信、安全、汽车、保险等多行业的企业，它如一片蓝海，充满诱惑和机会。但对电力企业而言，这片蓝海中的竞争者已经不少。目前，许多非电力企业已在互联家居领域提供能源相关的产品和服务，与电力企业抢占能源用户。
谷歌苹果，为什么又是你们？
科技企业，如谷歌、苹果、微软等在解决方案提供、投资等方面主导着互联家居的发展。这些企业提前布局互联家居这一潜在市场，期望这一新兴领域能够带来新收入流。
谷歌在互联家居领域野心勃勃，希望拓展到该领域的方方面面，斥资37.5亿美元收购 Nest和Dropcam公司即可见一斑。苹果公司在发布的iOS9中加入名为“家庭”的应用，以管理未来众多兼容HomeKit智能家居平台的设备。
中国企业也不甘落后。阿里巴巴打造了集智能产品设计、云技术支持、融资、生产和销售的智能家居产品产业链环境。京东的“JD+”开放生态系统为初创企业和传统企业的智能家居业务提供孵化器、加速器和合作品牌。
有一种玩法叫“太阳能 +”
Vivint.Solar是最早提供端到端的智能家居产品、家庭网关解决方案并上市的一家太阳能企业。随后，越来越多的太阳能企业、储能企业等新能源供应商进入智能家居市场。他们希望通过提供屋顶太阳能、家庭能源存储及能源管理综合解决方案，将价值链从屋顶延伸到屋内。
SolarCity与Nest合作，向SolarCity的加州用户提供1万个免费恒温器，通过“Work with Nest”平台为用户提供定制的家庭用电和太阳能发电解决方案。同时，该公司还与特斯拉合作，计划在未来5-10年内为用户提供家庭储能系统。
市场新人来势汹汹
初创企业的目标是提供差异化产品，因此他们通常会通过颠覆性创新活跃于智能家居市场。初创企业在初期会与其他知名企业合作，借助他们的品牌效应推广自己的产品和技术。而后期，很多初创企业会被其他大企业并购。
GreenWave公司研发的Axon管理服务平台是一款托管式模块化产品，可以方便其他企业在此平台上部署和维护自己的服务和应用程序。
AlertMe开发基于云的Omnia控制平台能够为用户智能设备提供基于多种通信协议的互联性，同时AlertMe还制定了新的家庭能源管理标准以兼容用户已经部署的互联家居应用。
电力企业：不是我不明白，这世界变太快
虽然互联家居对电力企业来说是一个可以迅速拓展的领域，但要在这个群雄逐鹿的市场中脱颖而出，需要面临更多挑战，尤其是实施能有效提供能源服务的能力建设。
商业模式。竞争企业已经与消费者建立了更加直接和紧密的关系，并利用数据技术进行产品和服务提升。电力企业需要寻找有效的方法和途径增加用户粘性并使数据货币化。
数据资产增值。电力企业进入互联家庭领域后会面对更加多元的数据来源，而企业需要考虑如何提升既有系统的灵活性以分析貌似不相关的数据，并预测业务和市场发展趋势。
项目实施。互联家庭的项目实施并不是电力公司的核心竞争力，需要与其他企业共同合作，才能更具经济性。
激烈竞争。大多数互联家居供应商直接服务于消费者，提供端到端的能源管理解决方案，很多方案直接与电力企业的方案进行竞争。
观念转变。 传统电力企业与用户的关系并不紧密，远不如高科技企业或互联网企业理解用户需求。因此电力企业需要从经营理念、互联网思维等多个方面转变观念，真正做到以用户为核心的产品和服务设计。
七招热身，畅游蓝海
进入互联家居市场的企业将面临复杂的市场环境和众多挑战，因此迈出成功的第一步至关重要。为了在智能家居领域提供差异化产品和服务，埃森哲建议电力企业从七个方面入手，开启互联家居之旅。
考察外部环境和制度条件
如市场发展趋势和增长预测、制度和合规要求、当地市场的动态变化状况、经济发展状况等。
评估客户和合作伙伴的生态系统
如客户消费行为、客户尚未满足的需求、客户价格敏感度分析、供应商和合作伙伴生态系统的价值评估。
制定架构和服务
如提供哪些服务，包括底层智能电表、中间通信网络、上层服务平台和顶层的应用软件及安全的服务架构等。
确定商业模式
通过经济模型、竞争分析、价值来源等确定商业模式。
进行商业论证
包括制定商业论证模型、商业论证的执行、跟踪并评估商业论证的价值驱动。
提升组织能力
包括市场进入战略、制定运营目标、制定资源模型、帮助平台、人才战略、治理模式、互联家居服务生命周期等。
建立智能家居的市场观
包括市场集中度、进入壁垒研究、市场动态等行业分析以及竞争分析等。
互联家居的未来将有无限想象的空间。不管是传统的能源企业，还是跨界竞争者，都需要不断转变观念，探索和实践新的业务模式，从而在互联网时代占有不败之地。
