以前在电网工作时，就和同事们讨论过：未来能源互联网时代，主要的商业模式是2B还是2C？
当时的结论是，主要是2B，因为电网在C端客户那里没优势，C端是BAT的天下。
最近又和能源、互联网企业的朋友们讨论这个问题，有了一些新的思考。
（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）
目前园区型综合能源是2S
个人认为，现在电网企业综合能源领域的一个问题，把综合能源服务做成了2S（To Society），即公共服务。
过去电网公司不是卖电的，而是一个类政府的公共服务机构，提供的是普遍化的公共供电服务，这个商业模式本质是2S。
2S的特点是：服务不是一种可以随行就市、按质论价的商品。比如国防，比如过去的电力，没有人会因为你供电服务高就付更高的价格，大家的电价都是固定的。所以从2S的角度，过去的电价更接近“电力税”，和纳税人支付国防开支的逻辑是一样的。
很有趣的一点是，不少地方政府也是这么认为的，所以一提“减税减负”，除了减轻企业税负，地方政府部门首先认为电费也要降——某种程度上，很多政府的潜意识里，是把电费同类项合并到税负里的，供电服务类似政府公共服务。
所以现在做园区能源供应的本质也是2S，这个思路是最熟悉的，玩得也最顺手。
从商业模式设计来说，市场化的业务必然不能是2S的，而是需要2B或者2C，这里首先需要区分的是，这个B或者C，是客户还是用户。
客户是谁？用户是谁？
客户，即Customer，从商业的角度来说是为产品或者服务付费的人。
用户，即Consumer，是享受产品或者服务的人。
其实很多时候我们混淆这两个概念，比如下面这张图。
从玩具的角度，父母是客户，花钱买玩具；婴儿是用户，真正使用这个玩具。
产品经理如果从客户角度设计产品，就是左面那张图，而用户视角是右面那张。
互联网公司强调“用户视角”，而非“客户视角”。
在能源互联网或者综合能源领域，这个混淆无处不在——把园区管委会或者政府当“用户”，所以搞了园区能源网络或者能源站，其实这两个连“客户”都算不上，充其量只是“利益相关者”。
客户是付费的园区企业，至于真正的用户在哪里，其实会引发对能源互联网本质一些更深层的思考。
从客户角度看2C商业模式
很多企业想从能源的角度切入2C，再走向智能家居甚至消费互联网。
最典型的就是Google，它在2014年收购了智能温控器品牌Nest，一开始Nest作为一家独立的智慧能源终端公司，之后经历了一堆的纠纷，比如Nest 创始人之一、iPod 之父 Tony Fadell 离开了公司，再后面Nest公司被google降级为一个部门，甚至再降级为一个google智能家居的子品牌，然后就没后然后了。
目前Nest已经完全失去了智能温控器的入口优势，只是Google智能家居的一个下属品牌了，在智能家居的场景里，苹果或者小米明显更具有竞争力。
这里我们不仅要问：为什么家庭能源管理这个细分入口，很难掌控智能家居场景，更加难以上升到消费互联网的强势入口？
我个人理解为“环节势能”的问题：即你这个环节在整个产业链里面的影响力。当你的环节势能很强，你就能影响整个产业链，反之则只能被别人影响。
以智能温控或者智能暖通这个环节来看，只是智能家居里必要但是比较不重要的环节，远远低于家庭安防、家庭娱乐、照明。互联网企业选择智能音箱或者智能大屏幕作为智能家居的高势能环节。
至于智能家居在整个消费互联网里，更是环节势能很低的，想要通过家庭能源管理去切入消费互联网的社交、电商这种超强势能，而且互联网企业的主战场，几乎是不可能的——高势能环节往低势能环节打，易如反掌；反之则比登天还难。
同样的例子也出现在充电桩这个环节，想要通过“桩联网”去切“车联网”，就是典型的低势能环节去打高势能环节，几乎是打不动的，但是反过来，车联网掌握了汽车、车主、交通、停车数据，打桩联网那是非常容易的事情。
当阿里开始布局充电桩市场，那对特来电来说，就是一件很尴尬的事情。只不过我认为阿里目前只是试水，在充电桩本身基本不赚钱的情况下，要看充电桩这个场景在阿里系各大场景里能有多大的外部变现价值——这也是阿里系投资哈罗单车的目的，醉翁之意不在酒。
所以，在家居这个领域里，消费互联网企业要切入能源管理，那只是顺带的事情——小米智能插座很多都带了通断控制、空调遥控、能耗计量，那是小米生态的高势能环节。但是任何一家能源企业想要把这些功能推到家庭里，那事比登天。
所以2C是另一个战场，能源企业不占优势，即使具有庞大C端客户市场能力的电网公司都是如此——如果网络运营商在C端场景有那么大优势，那么中国移动的智能家居或者智能音箱，应该所向披靡把BAT的小爱同学干趴下。
通信环节在C端场景里，也是低势能环节，比如中国电信送给我的那个家庭无线路由器，几乎没有存在感，和NEST的温控器一样。
综合能源的一个战略悖论
所以对能源企业来说，2B就是主战场，就像移动运营商清晰的认识到，在5G的领域里，2B的行业场景是未来决胜的关键。
电网公司当然意识到2B的价值，但是目前园区能源网络并不是2B的，而是更多的和供电网络一样，带有2S的属性——2B客户的最后100米，不是那么好跨进去的。
目前电网企业综合能源服务绝大多数业务，都是“弱连接、强投资”，就是和真正客户或者用户的连接属性很弱，而资产投资的属性很强——你投了一个分布式光伏屋顶或者一个工业余热回收项目，但是客户的体验感很弱，和客户的高频连接属性几乎没有，粘性也几乎为零。
这里就有一个战略悖论——电网企业害怕被售电公司抢了客户，所以希望把服务做到客户内部，提高客户粘性；但是电网企业的投资思维惯性，又导致了即使把项目做进去了，客户侧高粘性、高频率属性的业务几乎没有，该被抢的客户照样被抢。
最后的结果和战略目标相违背：目前电网的综合能源只是用低成本资金，在客户侧寻找一些高回报的投资项目，但是真正的战略目标其实不是为了赚钱。
其实移动运营商也面临这个问题：与客户或者用户的连接不够强。连接不够的根本原因在于走的不够近，或者是把客户当成用户，对真正的用户关心不足。所以中国移动的咪咕业务，是永远干不过互联网企业的。
2B的场景里，C有了新的意义
这里就带来一个有趣的问题，能源的用户是谁？
企业老板是付电费的，但是你让他说出能源怎么用的，他大概率回答不出来。
企业机电科或者动力科电工，他只负责能源正常生产运行，至于用的如何，其实大部分时间和他无关。
企业生产车间负责人，他认为能源和他关系不大，只要能开工就行。
能源的真正用户，好像找不到人。
能源的真正用户Consumer，是机器，不管是流过电流的配电柜、开关、还是实现末端能源形态转换的电机、电锅炉、灯泡，全是设备。
能源互联网本质上是机器的网络，各个环节的人是为机器服务的。
消费互联网本质上的消费者的网络，各个环节的人是终端消费者服务的。
我们只有把机器当成C，能源互联网的终极商业模式才会浮现，不是2B，而是To C，更严格的说是To Machine的。
机器需要购物和外卖，需要购售电和备品备件；机器需要家政服务，需要维保；机器需要相互协作，需要类似机器社交的工业互联网交互；
只不过机器的家长是各类企业，这个家长比较理性，不像妈妈为了宝宝可以非常情绪化的买一堆母婴用品。用理性客户的角度去理解机器的互联网，就是2B业务的模式。
能源不是没有社群经济，只是这个社群经济不是让一堆家庭在一个群里“电价砍一刀”的那种，而是让一堆具有同样负荷特征的电机建一个群，去“再拉一个同样的大电机，电价砍一刀”。
阿里曾鸣教授提的“生态协作+数据智能”，我认为在能源互联网里一定会落地，只不过是另一种2C（或者叫2M）的商业模式。
既是2C，又不是我们一直理解的那个2C，很有佛学里“是相非相，即为相”的意境。
然后可以用消费互联网的角度去思考，入口是什么、流量是什么、生态位在哪里、坑位费怎么收.......就会很有趣。
