当电商们在为“双十一”当天的成交量庆功时，申通信息技术总监邱成正在盘点这一天的得失。
对于很多人来说，11月11日这天是从午夜零点开始的，邱成也不例外。这一天不仅仅是电商的战役，同时也是检验快递企业服务质量与信息平台的关键时刻。身为申通快递有限公司（下称申通）的信息技术总监，邱成必须打起精神。
欣慰的是，在整个“双十一”期间，申通的信息平台没有一分钟的闪断，没有出现任何故障。而为了顺利通过此次“双十一”的检验，早在几个月前，邱成和他的团队研发了决策分析和预警管控平台。通过这个平台，申通的管理者们能够监测到申通全网几千辆车的GPS定位、线路流量、车辆流量、全网呼叫中心的话务流量、全国中转部的运作分发情况，以及业务量的实时分析和数据预测情况。
这只是申通在2012年全面推进信息化工作的一个缩影。除此之外，申通还建设了“基于快递订单的一体化资源调配平台”，完成了“集群系统到小型机系统”的升级改造。邱成告诉《中国经济和信息化》：“今年是申通信息化建设革命的启动之年。”
在整个产业链中，物流有着非常重要的作用，而物流的信息化，可以大大降低物流企业成本，实现企业服务的快捷性、便利性和高效性，因此物流信息化的建设对于物流企业和整个产业链来说是很关键的一环。面对如此重要的物流信息化建设，作为国内民营快递的领军企业，申通为何今年才开始全面革命呢？这一切，还得从申通信息技术总监邱成说起。
邱成的目标是利用科技手段，去解决生产力的问题
结缘
1997年，计算科技应用专业出身的邱成，大学一毕业后被分配到江苏某铁路局的信息中心工作。在许多人眼里，国企的工作是一个铁饭碗，待遇好且工作稳定。但是，每天程序化、没有压力的工作让邱成感到不满足，他渴望自由和挑战。2008年，已过而立之年的邱成毅然辞去让人羡慕的工作，来到申通。
时间追溯到2002年，那时候国内民营快递企业在全国如雨后春笋般涌现，但其服务质量和效率却很低。邱成记得那时只有通过电话才能查询包裹的派送信息，并且很多时候还无法查询，因为快递公司不能准确掌握包裹所在的具体位置。当时的邱成深刻感受到信息对于快递行业的重要性。在此后的工作中，邱成通过为一些快递企业的客户设计软件，开始逐渐接触和了解快递行业。
2006年，邱成身边的很多同行都开始与大公司如IBM合作，研发公司的信息管理系统。在邱成看来，大公司做的系统虽然够大、够壮观，但系统设计太过固化，研发者并没有真正了解中国快递企业在发展过程中遇到的问题。邱成认为，研发设计一定要与实际应用相结合。
基于多年对快递行业的介入信息化服务，邱成发现，由于中国的快递行业只有二十几年的发展历史，基础相对薄弱，发展空间很大，而民营快递企业又正好满足了他对自由度的要求。
2008年3月，邱成加入申通，开始了他的征程。
挑战
早在2001年，申通就开始了信息化建设，但由于对市场的认识程度不够，公司在注重数量发展的时候忽略了精细化和信息化管理。与此同时，申通的竞争对手们却加紧了信息化建设步伐，并且做得非常成功。申通的管理层意识到公司面临的风险，信息化建设的重担压在了邱成身上。
新的挑战并不容易。当时在申通工作的12万名员工中，真正做IT的人很少。邱成说，“没有人才基础，想把企业的信息化做好是比较困难的”。在最初的三年里，邱成和他的团队都在做一些信息化基础设施建设，比如人员的培训，分公司和门店的信息化建设，专业IT人才队伍的扩充以及信息化建设的维护流程等工作。
2012年年初，邱成和他的团队提出了一个口号——改革。邱成表示，在过去三年里，他们只是将原有的信息化建设做了一些简单的提升和优化，而这次他们要做一个革命性地改革，颠覆原有的模式，创建一个全新的信息平台。邱成这样形容此次改革：“这就像盖楼房一样，原来我们设计的图纸是盖十层楼，但盖了十层之后发现不够用，如果这个时候靠叠加的方式增加楼的高度，附加成本会很高，所以干脆重新找一块地，按照更高层的设计打地基。”
要进行一个根本性的改变，邱成面临的困难可想而知。邱成回忆说：“最大的阻力来自公司内部的不理解和反对。”公司里有不少人认为在原有的平台上进行升级和优化就足够了，为什么还要进行全新的改革，费时又耗力。为了打消众人的疑虑，邱成专门请来专家进行考察和论证。除了反对的声音，现实的困难也不少。当时摆在邱成和他的团队面前的首要问题是申通的信息化基础设施落后。其次，企业内部的标准化问题没有解决。尽管困难重重，但邱成和他的团队只花费了半年时间，便建立了全新的信息平台——业务一体化调派平台，实现了总部和网点的资源共享。
成效
对于邱成来说，2012年申通信息化建设的最大成就要数小型机的上线。
由于申通过去使用的是集群服务器，随着业务需求的增加，集群服务器的效率已不能满足需求，邱成决定给它做一个变革，做小型机系统。当时邱成和他的团队做了四件事：首先，将集群服务器升级为小型机系统。然后，将数据库升级，数据迁移，应用系统核心中间件升级和应用软件排障调优。最后进行核心网络的改造。IT行业系统升级有一个规律，就是每次升级只做一件事情。而对于邱成他们来说，这四件事情本应该分四次作业来完成，但由于每次作业都必须面临停机的问题，停机次数多、停机时间长，严重影响企业运营和客户的服务体验。最终邱成决定冒险一次，把这四件事用一次作业来完成。
邱成至今都十分清楚地记得向申通董事长陈德军汇报这件事时的情景。邱成说：“当时陈董问了我一句话，你要多长时间？我说48小时。”这是一次风险非常大的尝试，邱成心里很清楚，如若失败，代价会非常惨重，每天将有上千万的客户查询不到订单信息，可能出现数据丢失和毁损，甚至是核心系统不能正常启动的情况。对邱成而言，这是一场破釜沉舟的战役。
为了做好小型机系统的升级，邱成和他的团队用了三个月的时间，进行了反复模拟调试，其间有失败也有成功。为了确保升级时的一次性成功，项目团队制定了一个40多页的执行手册。手册中将每一个操作节点、执行脚本的每一条语句、每一个确认动作，甚至是移动过的每一台机器、这台机器放在几号机柜几号机架、由谁来做、谁来复核、几点几分做、都做了标注。最终他们只用了39个小时，一次性将小型机系统升级成功。
在使用小型机之前，申通的每日业务量达到350万票的时候，集群系统就会产生一个巨大的瓶颈，即性能变得缓慢。而上了小型机以后，变化非常明显。在“双十一”期间，申通每天的业务量达到800万票，小型机的性能负载却只占用48%，效率非常高。在11月11日到11月15日这五天时间里，申通和淘宝之间互相数据推送和信息查询的交互数据将近6亿条，申通的及时率达到了99.3%。通过搭建业务一体化调派平台，建立决策分析和预警管控平台，进行小型机系统升级，邱成所做的信息化改革在申通初见成效。
除了大型平台的建设，申通在信息化建设上还做了很多工作。
邱成向《中国经济和信息化》举了一个简单的例子，在2008年以前，申通很少有分公司建立呼叫中心。2010年，申通从工业和信息化部申请到了95543的短号，他们以此作为契机，推动全网信息呼叫中心建设。到目前为止，申通在全国建立了200多家公司，拥有上万个呼叫中心坐席。邱成发现，在没有建立全网信息呼叫中心之前，呼叫中心的客服人员每天处理的电话大概在50个左右，但由于没有软件去监控，没人知道呼叫中心真正的工作效率是多少。而今，他们最快的一个网点，工作人员一天能接170个电话，效率提高得非常快。在过去，所有的数据都是不可控和不透明的，但现在，公司的管理者通过信息呼叫中心的软件就能对工作人员的处理效率一目了然，从而实现人员的最佳使用效果。邱成说，每减少一个人力成本，一年就能节省几万元，信息呼叫中心的建设不仅提高了人员的工作效率，还为公司节约了成本。
通过三年的信息化建设，邱成对信息化有了自己的看法。在他看来，信息化首先要解决的是基础建设从无到有的问题，然后再解决其中的准确度问题。而准确度问题则涉及到作业标准化和信息标准化之间的匹配，作业不标准，则信息采集就不标准。邱成表示，今后他们会在提高信息化准确度的基础上，来提出和促进一些作业流程的改进。
新征程
在邱成看来，申通更应该做一些创新，做一些新技术的应用，如云服务。互联网业务是基于网络的几千个虚拟节点，快递行业则是基于运输网络的几千个实际节点。一个是实体网络，一个是虚拟网络，但它们的模型是非常像的。邱成认为，未来对快递行业影响最大的，应该是云计算的应用。快递行业以后向信息化发展，特别是应对大量错综复杂的数据的时候，就需要云服务。
目前来说，申通还有一项更重要的问题没有解决，那就是录单工作的信息化未能完成。邱成认为，这里面有时间和人工成本的问题。他和团队希望通过IT手段做好这件事情。邱成曾做过一个成本核算，一些快递公司将录单工作外包，按照每天100万的业务量来算，5分钱一条，一天就是5万元。如果能通过IT手段解决这个人工瓶颈，可以节约不少成本。“这对于做IT的人来说，将会是一个小小的成就感。”邱成说，可能他们做的一个小动作或是一项小改革，就会影响到企业整体的发展，这就是此项工作的最大价值。他的想法是，未来他们还要继续向这个方向努力，除了建好总部平台，还要建设更多的标准化平台，现在只完成一部分，要继续把它完善下去。
用邱成的话说，若只局限于某个系统的功能建设，那仅仅是一个IT工人要做的事。只有真正利用科技手段去解决生产力的问题，才是他们的目标。
