征战海外市场十余年，中国风电行业“走出去”的步伐依然蹒跚。当国内企业纷纷将国际化作为未来核心发展战略实施时，面对横亘于前的政策、技术、文化等障碍，合作共赢、同塑良好的整体品牌形象或许才是最佳出路。
国际化程度的高低是衡量企业和行业综合实力的核心指标之一，对属于技术和资本密集型的风电产业而言，同样如此。逻辑很简单，通过走向国际市场，既可以整合全球优质资源，构建坚强的供应链体系，提升研发、生产、管理效率，又能够依托不同区域的协调发展，来抵御市场单一可能带来的波动风险。这也是国内风电企业很早便开启国际化之旅的主要原因。
然而，梳理此前的发展轨迹可以看出，这条路走得并不平坦，十多年来我国风电企业的国际化业务起色不大。在此背景下，未来的国际化之路该如何走?采取何种策略才能在海外斩获更多?以上问题值得深入思。
探索已初见成效，走出去步伐缓慢
目前来看，我国风电行业的国际化探索更多地集中在设备出口方面。回溯历史，早在2007年，华仪风能就向智利出口了3台780kW风电机组。
此后，这一进程逐步加快。中国可再生能源学会风能专业委员会(CWEA，简称“风能专委会”)的数据显示，经历了2008—2010年的低位徘徊之后，2011年，我国风电机组开始真正批量出口，规模为21.3万千瓦，2013年则达到69.34万千瓦，是到目前为止的最高水平。
十余年间，我国风电行业在“走出去”上取得初步成效。截至2017年年底，共有金风科技、联合动力、远景能源、明阳智能、中国海装、东方风电等17家企业向33个国家和地区出口了1707台机组，累计装机320.5万千瓦。
在此过程中，一批实力较强的企业脱颖而出。公开资料显示，截至2017年年底，作为第一集团的金风科技，其国际业务已经突破三个“100万”，即累计装机超过100万千瓦，在开发项目100万千瓦，在手订单突破100万千瓦，业务覆盖6大洲，近20个国家，基本形成集投资、设备供应、项目施工、运维于一体的出口运作体系。仅2017年，该公司就向澳大利亚、巴基斯坦和美国等国家出口了197台机组，装机容量达39.95万千瓦，占全国总出口量的六成以上。
一些大型的重点项目陆续投运，实际表现获得业主和当地政府的高度认可。比如龙源南非德阿项目，共采用了163台联合动力制造的1.5MW风电机组，是目前我国风电设备出口单个项目最大订单。
联合动力国际业务部负责人李巍告诉《风能》杂志记者，南非并网导则源自欧洲标准，是世界最严苛的并网导则之一。以调频调节到位时间和有功调节精度误差为例，南非国家电力公司(ESKOM)对两项指标的要求是必须不高于10秒和风电场额定容量的±0.5%;而在我国，对此已经提出明确要求的西北电网则规定不得高于25秒和风电场额定容量的±1%。
对此，联合动力的技术攻关团队提前部署，反复研究南非并网导则和整场建模仿真核心技术，攻克了在弱电网条件下高电压耐受、高无功支撑、高调节速率、高调节精度的“四高”并网控制策略，顺利覆盖南非电网2.9新版并网导则。
“我们仅用25天时间就完成了原定需要3个月的南非并网符合性测试工作，这标志着联合动力自主研发制造的风电机组达到国际先进水平。”她强调。
另一个值得一提的项目是东方风电参与建设的瑞典布莱肯风电场。该项目吊装了39台东方风电制造的低温型2.5MW机组，是迄今中国企业在北欧地区获得的最大风电机组订单。投运后，机组表现出良好的性能，在年平均风速6.3米/秒的条件下，单台机组年发电量超过600万千瓦时，年平均可利用率为99.33%。
“我们还按照瑞典的风电机组制造新标准，于2017年11月完成机组的优化改进，成为首家达到瑞典工作环境管理署推行的HSE(Health、Safety、Environment)标准的整机商。”东方风电研发部副部长刘平说。
2016年，该公司中标了俄罗斯目前最大风电场——乌里扬诺夫斯克风电场的14台2.5MW机组供货合同。项目投运后，实现了该地区规模化风电开发零的突破。
同样是瞄准高端市场，中国海装则将“走出去”的第一站选定在美国。中国海装美国爱荷华一期示范项目合作始于2010年，2012年实现并网。中国海装国际业务总监邹禄祥表示，这证明中国海装已具备开发、投资、服务海外风电市场的能力，中国海装风电机组产品可以充分满足高端市场的严格要求，该项目的持续优异运营表现也为国外潜在客户建立了产品和运维展示窗口。
中国海装所做的努力获得了曾任爱荷华州州长的美国驻华大使特里·布兰斯塔德特的认可：“中国海装是一家来自中国的风电机组制造商，我曾要求他们跟我们合作，这种合作对提高空气质量很有帮助，对整个世界都是有益处的!”
将部分研发职能转移至海外则是我国风电企业实施国际化战略的另一个重要途径。目前，金风科技、远景能源、中国海装、三一重能等均在国外建立了研发中心，有效提升企业的整体科研实力。
在邹禄祥看来，推进国际化战略，除了能够优化业务布局和规避市场风险外，其带来的积极影响是多方面的。“第一，使研发、制造和管理更加贴近国际标准。第二，让企业有机会涉足一些前沿领域，比如我们在2016年中标了一个英国漂浮式海上风电项目。第三，可以进行对标，从而找到缩小与欧美顶级厂商差距的方法。第四，对国内业务有很好的促进作用，比如，我们与潜在的伙伴在海外项目中形成一种合作模式，反过来有利于国内项目的合作。”
然而，实事求是地说，我国风电行业当前的国际化程度并不高。从出口的整体情况看，每年的新增规模不大。风能专委会的数据显示，即使是新增出口量最多的2013年，也不到70万千瓦。同时，2011—2017年的出口走势波动很大，这显然不是一个成熟市场应有的表现。
就单个企业而言，情况也是如此。我国风电企业的业绩主要来自于本土市场，国外市场占有率非常低，分布的地区也十分有限。与之形成鲜明对比的是，维斯塔斯的风电机组遍布全球6大洲的70多个国家和地区;西门子-歌美飒的业务也渗透到超过70多个国家和地区。
“这意味着，我国风电企业的国际化仍然处于初级阶段，多数企业只是初步具备了参与国际竞争的能力。”邹禄祥强调。
实力差距并不大，企业内驱力不足
参与国际竞争，看似比拼的是设备性能，实则为技术实力的较量。多位业内人士在接受本刊记者采访时均表示，经过多年的自主创新，我国风电装备制造能力显著增强，“中国造”的性能与国外品牌的差距迅速缩小，甚至在部分领域优于后者。
东方风电的瑞典布莱肯风电项目很好地佐证了这一点。据刘平介绍，该项目一期、二期采用国外品牌的机组，东方风电通过国际竞标拿下三期、四期项目的订单。运行结果显示，后两期的发电量稳定性等方面优于一期、二期，即使在夏季小风期间，平均每月发电量也比同场其他2.5MW机组高出约4万千瓦时。
在这种情况下，对于我国风电企业“走出去”步伐缓慢的原因，世界风能协会副主席、中国可再生能源学会风能专业委员会秘书长秦海岩曾一针见血地指出，与其他机电设备的销售模式不同，风电机组的销售涉及从前期根据建设地点的环境条件进行机组选型到机组的运输、吊装、运维等诸多环节，需要企业自己建立或找到合作单位，打通整个产业链，必须有一个经验积累的过程。
而广阔的国内市场则为企业提供了巨大的发展空间，导致其在前期将更多精力集中在本土市场，对海外业务的关注不够，一定程度上影响了上述进程的推进。
“这是有客观原因的，国内市场的变化莫测让我们绷紧了弦，每天都要解决新的问题、想新的东西，可能缺乏空间和时间去真正对企业进行国际化改造，这更加像是一个比较宏大的目标。”邹禄祥分析称，“我认为，不是说建成一个海外项目就是国际化了，而是要转变思维，研发、制造、人才队伍建设等都应着眼全球市场。大家在这方面现在还是谈得多，做得少。”
一个突出的表现是，目前，我国风电企业在开发海外项目时，管理和技术人员大多来自国内，制造也基本在本土完成，运维服务体系尚未成型，离真正意义的国际化——利用全球优质资源服务于业务各个环节的开展和优化尚有差距。
这种模式的弊端是显而易见的。比如，由于语言、文化、体制等方面存在诸多差异，国际化人才的短缺导致企业无法深入了解项目所在国的政策、法律体系、市场特点等，这不仅不利于企业深入挖掘各国的市场潜力，充分利用国外的优惠政策，也不利于风险管控。
全球化制造和运维体系的缺失则直接影响了设备供应效率和服务质量，显著增加成本。
据彭博新能源财经(BNEF)分析，从2017年上半年的市场情况来看，与国外相比，我国整机企业依然保持着超过20%的价格优势。但如果计入出口运输成本，这部分优势将被大量蚕食。
“由于目前基本靠海运，因此，从排产到发货都必须紧密衔接，以便及时装船和卸货，否则需要缴纳高昂的滞纳金。”相关企业负责人表示。
与此同时，由于人员配置不足，加上后期的备件供应得不到有效保障，企业的运维质量会大打折扣，无法提供持续的运维服务，这显然不符合国外市场的发展趋势。
据了解，国外的不少业主，尤其是缺乏经验的业主通常倾向于签订风险比较小的运维合同。其中不仅需要承诺机组的可利用率和发电量，并且还是长期性的，多数在5—10年。我国整机制造企业目前还很难提供此类服务。
品牌认可度偏低，贸易壁垒待破除
正如前所言，项目是展示企业综合实力的一个窗口，市场参与度低，造成国内风电品牌的国际认可度偏低。用秦海岩的话来说就是，我国风电行业在前期一直扮演着跟随者的角色，再加上缺少海外运营记录，机组性能和质量较难获得海外客户的认可，导致迟迟无法真正打开国际市场。
认知惯性进一步加剧这种不信任感。邹禄祥向记者解释，就如同我们从一个不如自己的经济体进口设备，大家总是持怀疑的态度，但或许它代表着很高水准。而国际风电巨头则凭借先发优势，更容易得到海外业主、银行、金融和保险机构的垂青。
这里其实涉及国际化的一个核心议题——项目融资。众所周知，融资难是目前困扰我国风电企业“走出去”的主要障碍之一。
“它首先与国内金融机构的国际化水平亟待提高有很大关系。目前，这些机构仍无法提供真正意义上的无追索权项目融资，融资担保条件仍相对保守，部分中资银行提出海外业主最好能提供项目所在地银行的保函。然而，如果当地银行可以基于使用中国设备出具保函，他基本就可以提供融资支持，为什么还找国内的金融机构呢?”邹禄祥指出。
国外金融机构虽然较为了解风电行业，也拥有丰富的项目融资经验，但由于对我国风电品牌缺乏深入了解，因此对参与为我国风电企业开发的海外项目提供融资持谨慎态度。
金风国际控股(香港)有限公司首席执行官潘彦田一语道出其中的真谛：“我们虽然经常说自己有很大的装机规模，但海外业绩寥寥无几，加上国内市场的透明度有待提高，人家凭什么信任你的产品?当地的银行和保险公司为什么要为你提供金融支持和担保?”
对此，这家企业选择了“以投资带动销售”的模式开拓国际市场。据悉，2009年，该公司际业务布局在美国明尼苏达州投资的第一个风电场并网。在随后开发的ShadyOaks项目中，金风科技同样兼投资者、解决方案供应商的双重身份。这些项目经过试运行，充分证明了机组完全能够经受住考验。
然而，在潘彦田看来，这实属无奈之举。“美国本土投资商或者银行在投资风电项目时，要求国际供应商在美国当地有一定的装机业绩。我们是想通过自己的投资拉动，将机组先推向国际市场，让当地严苛的电网或规则来考验金风科技机组的技术水平和可靠性，使国外的客户、市场有机会了解中国制造的风电设备。”
显然，这并不是“走出去”的常规路径，建立设备认证的全球互认体系才是提升企业融资能力的一种长效机制。这恰恰在很长时间内是一个十分薄弱的环节。由于各国之间的检测认证制度并没有完全接轨，一国认证机构颁发的产品质量认证证书经常不能为另一国家认可或采信，企业需要反复进行认证，大大增加了其参与海外项目开发的难度和成本。这也被秦海岩看作“国际贸易隐性壁垒中的技术壁垒”。
针对这一情况，国内一些企业在积极寻求解决之道。比如，2017年4月17日，国际电工委员会可再生能源设备认证互认体系(IECRE)宣布，北京鉴衡认证中心正式成为IECRE认可的认证机构，并准许颁发IECRE证书。由此，北京鉴衡认证中心成为目前欧洲之外首家IECRE认证机构。这意味着，我国企业只要在国内由北京鉴衡认证中心进行认证，就可凭该证书使产品走出国门，无需进行重复认证。通过建立多边互认体系，既能够打破国际贸易技术壁垒，为企业参与国际竞争创造条件，提升市场活跃度，实现优质资源的全球自由流通和优化配置，也可以使我国从参与者向管理者和引导者转变，争取到全球治理制度建设权力。
邹禄祥在受访时肯定了这种努力的积极意义，但他也坦言，上述工作刚刚起步，要真正实现“一证在手，全球通行”，还有很长一段路要走。
值得一提的是，除了技术因素，“双反(反倾销、反补贴)”调查和本地化要求都成为设置国际贸易壁垒的重要手段。此前，美国、澳大利亚、印度等都对中国风电产品发起过“双反”调查。在美国贸易代表办公室近日依据其所谓的“301调查”结果公布拟加征关税的中国商品建议清单中，风电设备赫然在列。而加拿大、印度等则针对国外风电设备设立了本地化要求。
来自美国加州大学伯克利分校的专家JonasMeckling坦言，这些举措显著增加了环境产品的成本，并减缓全球工业增长。
开发海外项目时，还必须重点防范政策、法律、政治、金融等方面的风险。
一些专家表示，各国政策和法律体系存在较大差异，尤其是在一些新兴的风电市场，其法制环境还不完善，走向国际市场时，如果对此类信息的收集和分析稍有不透彻，就会影响后期的项目开发，甚至导致掉入所谓的“投资陷阱”中。
在政治风险方面，最典型的案例当属三一状告奥巴马案。舆论认为，该案中，比结果更有价值的是它所带来的启示：首先，在确定投资项目之前必须做好调查，对潜在风险进行全面评估;其次，遇到风险后，企业要主动利用法律、政策、游说等多种工具，借助当地的法律体系、政治制度，积极主张自己的权益。再次，应当充分发挥政治磋商和沟通的作用，避开敏感地区和行业。
同时，政权更迭会影响政策的延续性和合同的可执行性，民族和宗教冲突则给现场人员的安全埋下隐患。据李巍介绍，即使在南非这样经济发展相对较好的非洲国家，也存在社会治安风险，内部不安定因素非常多。“因此，在项目执行中，我们首先考虑的是人员安全，制定了详细的规章，尽可能缩短员工每天的往返时间，将风险降到最低。目前来看，这些措施执行得比较到位，没有出现任何安全事故。”
此类严控细节的做法贯穿海外项目开发的全过程。李巍以南非德阿项目为例说明做好这些工作的重要性：在南非，受当地政策影响，每周只允许运输两套超限设备，这会影响后期的吊装进度。联合动力及时响应业主需求，确保按进度要求供货，以保证吊装工作的如期进行。
“同时，海外项目会涉及汇率波动的问题，在合作协议中必须明确应对措施。”她进一步提醒，“我们在参与南非德阿项目的前期就签订了锁定汇率的合同。现在来看，当时的决策是正确的，规避了很多风险。”
国际化是必选项，抱团方能同取暖
虽然存在诸多障碍，但按照潘彦田的理解，国际化已成为我国风电企业发展战略组合中的“必选项”。“基于对国内及全球风电市场变化的深度观察，‘走出去’是无可回避的。风电历来是‘高风险’行业，需要‘长跑’，而国际化更需要韧性、耐心与坚持。”
目前，这次“长跑”已经取得阶段性成绩，并进入一个新的发展时期，邹禄祥视之为国际化由初级阶段转向中级阶段的关键期。“标志就是越来越多的中国风电企业在向外走时，已经能够脱离国家提供的政治给养，比如部分项目可以做到本地化融资。”
典型例证就是金风科技，近年来其在数个海外项目中获得国际金融机构的融资。2017年4月27日，这家企业宣布与美国伯克希尔·哈撒韦旗下基金MidAmericanWindTaxEquityHoldings以及花旗达成税务投资协议，三方将共同投资金风科技在美国开发的Rattlesnake风电项目，其也成为第一个在美国生产税减免政策(PTC政策)下获得税务投资的中资企业。同年12月19日，金风科技旗下最大风电场——澳大利亚StockyardHill项目成功与澳大利亚国民银行等九家国际金融机构签订无追索银团贷款协议，这是该公司成立以来获得国际金融机构参与最为广泛的无追索项目融资。
此前的2015年7月，这家企业还在海外完成3亿美元债券发行，票面利率2.5%，期限3年，成为中资企业发行的首单绿色债券。得益于对金风科技资信的认可和业绩的信心，该债券在发行认购环节获得了全球67个机构投资者账户近5倍的超额认购。
在此背景下，考虑到国际化实际上是一个由政府部门、金融保险机构、行业协会、风电企业等共同参与的系统工程，下一阶段的发展更离不开各方的紧密合作，建立协商机制则是关键。
“我国风电行业是一个庞大的群体，但很少形成合力。我们有自己的行业组织，却没有建立完善的协商机制，对于如何共同在国际上营造好中国军团的商誉，我们做得还远远不够。”邹禄祥表示，“而欧美企业不仅有商会，还建立了畅通的协商机制，划定所有参与者行动的‘红线’。只有让别人看到你对自己有高要求，他才会对你的产品建立起信任感。”
具体来说，在国家层面，他建议相关部门应该做好两方面的工作，一是牵头挖掘更多的商机，对各国的市场现状给出多角度的官方指导，帮助企业规避一些早期就能判断出来的风险源。二是由国家进行“推销”，在国际上将风电产业打造成一张类似中国高铁的国家名片。
这也得到了李巍的赞同：提高我国风电行业的国际认可度，不能仅着眼于单个企业的品牌，必须从行业整体形象入手。为此，国家需要加大政策倾斜力度，让企业更容易“走出去”。
“设备的出口和项目的开发能否成功很大程度上取决于融资。在进行海外风电项目开发时，国家应该通过给予优惠政策的方式鼓励国家开发银行、丝路基金等银行和金融机构为这类项目提供融资。”她补充道。
针对贸易保护主义，JonasMeckling认为，短期内，解决争端需要依靠和解谈判;长期来看，则应该针对环境产品和服务签订多边协定。
业内人士表示，在这一过程中，单个企业的抗争力量太过弱小，我国政府应该发挥更大作用。“相关部门在建立产能国际合作机制时有必要协调有关国家，按照世贸组织的自由市场基本规则公平行事。”
有专家指出，在打破信息不对称方面，除了依托国家力量外，行业协会也可以发挥重要作用。为此，行业协会有必要强化与国外风电行业组织和政府部门的对接，了解这些国家的基本情况和风电产业发展规划等共性信息，经分析后汇编成册;或者邀请国外机构共同举办专题研讨会，释放有效信息，降低企业“走出去”的探索成本。
“此外，协会还有必要加大协调力度，做好行业自律，引导国内企业在国际市场中进行有序竞争，共同维护好中国风电的品牌形象。”该专家强调。
就企业而言，相关政府主管部门负责人提醒，在进行国际化时，首先应该是合作，其次才是竞争。“我们不能一开始就想着把竞争对手打垮，以此抢占市场份额，这对早期的市场开拓非常不利。其实我们可以抱着合作的态度去和其他企业进行联合开发，大家的目标是一致的，都是为了解决项目所在地的能源供给问题，实现减排目标，推动当地发展。”
这与秦海岩的看法不谋而合：企业一定要扭转一味占领市场的观念，善于调动全球的优质、优价资源来满足生产需求，积极体现建设性，努力通过自己的投资推动当地的经济社会发展和民生改善，尽最大可能实现共赢的局面。
他建议，在做出投资决策前，企业应该充分做好前期调研工作，尽可能熟悉当地政策、法律和风土人情，全面考量各种风险。对可能发生的风险进行充分估计，结合对自身能力的客观评估，避免盲目参与力所不能及的项目。
“经营过程中，必须建立完善的风险预警和应对机制，并根据经营环境的改变，针对可能出现的新风险点，不断调整应对预案，采取有效措施规避风险。”秦海岩进一步表示。
当下，国家提出的“一带一路”倡议为我国风电企业“走出去”提供了巨大的想象空间。金风科技、联合动力、东方风电、中国海装等企业都在沿线地区积极谋篇布局。
刘平向记者透露，东方风电将从技术、营销、管理上加强全球化的研究与业务推进，重点开拓欧洲、南美、东南亚、中亚等市场，建立和完善适应国际市场要求的营销、服务、管理模式，推进本地化，融入当地文化，进而带动产品、技术、标准、服务等“走出去”。
“我们未来将依托南非德阿项目，凭借在低风速、高海拔等机型上积累的技术优势，对非洲进行滚动开发。同时，我们还十分看好中亚、中东欧以及东南亚的风能开发前景。”李巍表示，“在这个过程中，我们必须整合供应链资源，将风险规避在源头，高质量开发好每个海外项目，树立标杆，起到以点带面的效果。”
值得注意的是，品牌管理公司蓝色光标发布的《2017中国品牌海外传播报告》提出，在“一带一路”沿线国家，中国企业往往既没有在西方主导的文化舆论中获得足够的议程设置能力，也没有深入地方市场获得本土媒体公关资源。加强媒体与传播渠道布局、打破西方媒体对话语权和传媒议程设置的垄断，才可以增加中国企业在国外市场的话语权，为其海外推广奠定基础。
“应在传播中强调中国品牌的‘赋能’属性，即推动经济发展、社会进步、生活质量提升，帮助东道国完成工业化和现代化目标，为消费者带来更多福利。”报告中写道。
