凌晨5点半，刘辉轻轻拉开房门。微山湖上刮来的春风里还带着些许寒意，他紧了紧衣领，然后快步赶往王楼煤矿工区。
6点50分，在煤矿副井口乘罐笼到达地面以下680米的大巷。徒步20分钟，再坐15分钟猴车顺着皮带斜巷一直向下到达采煤工作面。
大家要在这里汗流浃背地工作8个多小时。
这样的工作状态已持续了三年，刘辉还将继续：“大学毕业后我就来这里工作，其实集团给过我离井工作的机会，但我还是想再锻炼一下，提高现场管理和突发应急的能力。”
工作强度很大，但相似的付出，收入已大不相同。10年前，国有重点煤矿在职职工月均收入仅901元，在当时49个行业中排在倒数。而现在，在一些大型煤矿里，像刘辉一样熟练的一线工人月收入已在7000元上下。其所在的 山东能源临矿集团在册的21286名职工中，月入万元的一线工人不在少数。
“非常辛苦。”与煤结缘30年，山东能源集团董事长卜昌森对矿工工作强度颇有感触。卜昌森相信，通过采用更多先进技术和设备，矿工的工作时间还可缩短，强度还可降低，并且待遇还有不小的提升空间。
根据卜昌森的期许，山东能源集团旗下23万员工的人均年收入将在“十二五”末增长至9万元以上。
一场事关23万人命运和煤炭竞争格局的大整合，两年前便在齐鲁大地开启。在山东省国资委“大集团战略”的推动下，由新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿六大煤炭集团重组建立的山东能源集团（以下简称山能）于2011年3月21日挂牌成立。
卜昌森亦从山东省煤炭工业局局长的职位上“转岗”企业，出任山能董事长兼总经理，开始担负起这个庞大商业躯体的艰难整合。
在过去的两年时间里，卜氏以其凌厉铁腕，强力变革，试水海外，实现连年增长，并带领山能杀入世界500强。
当然，这仅仅是个开始。在与记者的对话中，卜昌森并不讳言其面临的压力和挑战。时下，煤炭“黄金十年”已然逝去，各路巨头虎视眈眈，作为产业整合的“后来者”，做大的山能如何做强还是个问题。
“捏合”而成的大国企
山能的出生可谓姗姗来迟，“天时地利都不占优”。
彼时，煤老板们退出江湖，全国的煤炭大整合已告一段落，开滦、冀中、山西煤销、河南煤化等大批先期组建的煤炭巨头已进入发展快车道；同时，内蒙古、新疆等全国优质煤炭资源已经历数轮“跑马圈地”，要获取剩余区块和资源难上加难。
现实的难题还在于，山西、河北等各地煤炭企业的整合重组基本是以一个企业主体兼并吸收而成，打破成规重新组建的只有山东和黑龙江。这意味着重组的成本更高，管理更加复杂。
2010年深秋，兖矿集团战略研究院院长牛克洪受邀从兖矿总部邹城市赶到济南。而后整整一年，他一头扎进济南的办公室，全程参与山能组建前后初步的战略研究和规划。
牛克洪与卜昌森相识多年，在他印象里，刚过知天命之年的卜昌森“年轻、思路开阔，决断力强，像矿工一样能吃苦”。
山能组建后面临的最核心挑战，是其战略规划和组织机制能否咬合住变化中的产业生态和未来大势。
煤炭产业的竞争已非一城一池的得失，在卜昌森看来，竞争的关键在于构建组织机制，并整合各种资源创造出新价值，而非掠夺式地从既有的商业蛋糕中坐享其成。
山能成立第一年，卜昌森做了三件事：制定战略，明确2015年实现营收2700亿元，成为国际化公司；完善四大板块的产业布局，包括传统和新兴能源、装备制造、煤化工和现代服务业；在内部管理和商业模式创新方面不遗余力。
2012年7月，山能入列世界500强后提出了“能源综合解决方案供应商”的最新定位。
在接受记者采访时，华彩咨询集团总裁白万纲认为，作为借行政之手“捏合”而成的大型国企，如果只是戴着一顶“山能”的帽子，六家企业仍是各自为政，那么这样的整合便没有意义，甚至会逐渐阻碍每个企业的积极性，类似的事例在全国已有不少。
山能权属的六大集团都有数十年甚至上百年的历史，不管采取何种模式整合，都会涉及利益调整，各种摩擦和意见相悖也在所难免。新组建的山能，如何从产权合一的“物理反应”，向融合发展的“化学反应”递进？
2012年，在一次全国煤炭系统的内部会议上，来自各省的煤企领导共同做了相关企业整合的问卷调查，结果超过60%的人对自身企业的整合效果“不是很满意”。
为何如此之难？白万纲认为，主要是源于产业自身特点和历史遗留。每个煤炭企业都可以算是一个自成一统的小社会，有自己的医院、学校，甚至安警，退休离休职工多，社会负担重。
此外，煤炭整合基本由行政力量主导，整合过程中，“资产不论好坏，企业都得接着”。再者，一些集团公司对权属企业的人事并无任免权，这也可能影响整合的进度和效果。
国务院国资委研究中心竞争力研究部部长许保利告诉记者，过去大型煤企组织形式的变革主要有两种方式：一是只保留集团公司一级法人，取消集团其他企业的独立法人资格，然后剥离没有竞争力的业务，并对保留的业务进行同类项合并；二是继续保留各企业的法人地位，将分散在不同企业中的同类业务合并到一起，组成业务单元，并让其成为直接面向市场独立经营的单位。法人企业不再作为独立的经营主体，但集中经营的同类业务依然归属原来的法人企业进行核算。
“第一种方式相对激烈，这种调整会遇到很多不好解决的问题，特别是容易在变革初期出现更多摩擦”。许保利分析，山能的整合方式更接近第二种，“这种模式在减少摩擦、不影响规模优势的同时，也能更快地发挥协同效应”。
卜昌森用“收放有度”描述山能的融合模式：集团不当“婆婆”，不过多地干涉六大权属企业生产经营的自主权；不吃“大锅饭”，各权属企业仍是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏。集团则定位为战略、资本运营和人力资源管理中心，以根本、长远和导向性的宏观管理为主；子公司及下属单位则是利润、成本和生产经营中心，负责抓运营和保安全。
对于总部机构建设，山能追求精干和效率。卜昌森告诉记者，集团总部筹备期仅有3人。组建之初，一次性招聘了83名具有世界500强工作经历和国际化背景的人才，后来又面向全球招聘了25名复合人才，现在集团总部员工超过了200名。
6点50分，在煤矿副井口乘罐笼到达地面以下680米的大巷。徒步20分钟，再坐15分钟猴车顺着皮带斜巷一直向下到达采煤工作面。
大家要在这里汗流浃背地工作8个多小时。
这样的工作状态已持续了三年，刘辉还将继续：“大学毕业后我就来这里工作，其实集团给过我离井工作的机会，但我还是想再锻炼一下，提高现场管理和突发应急的能力。”
工作强度很大，但相似的付出，收入已大不相同。10年前，国有重点煤矿在职职工月均收入仅901元，在当时49个行业中排在倒数。而现在，在一些大型煤矿里，像刘辉一样熟练的一线工人月收入已在7000元上下。其所在的 山东能源临矿集团在册的21286名职工中，月入万元的一线工人不在少数。
“非常辛苦。”与煤结缘30年，山东能源集团董事长卜昌森对矿工工作强度颇有感触。卜昌森相信，通过采用更多先进技术和设备，矿工的工作时间还可缩短，强度还可降低，并且待遇还有不小的提升空间。
根据卜昌森的期许，山东能源集团旗下23万员工的人均年收入将在“十二五”末增长至9万元以上。
一场事关23万人命运和煤炭竞争格局的大整合，两年前便在齐鲁大地开启。在山东省国资委“大集团战略”的推动下，由新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿六大煤炭集团重组建立的山东能源集团（以下简称山能）于2011年3月21日挂牌成立。
卜昌森亦从山东省煤炭工业局局长的职位上“转岗”企业，出任山能董事长兼总经理，开始担负起这个庞大商业躯体的艰难整合。
在过去的两年时间里，卜氏以其凌厉铁腕，强力变革，试水海外，实现连年增长，并带领山能杀入世界500强。
当然，这仅仅是个开始。在与记者的对话中，卜昌森并不讳言其面临的压力和挑战。时下，煤炭“黄金十年”已然逝去，各路巨头虎视眈眈，作为产业整合的“后来者”，做大的山能如何做强还是个问题。
“捏合”而成的大国企
山能的出生可谓姗姗来迟，“天时地利都不占优”。
彼时，煤老板们退出江湖，全国的煤炭大整合已告一段落，开滦、冀中、山西煤销、河南煤化等大批先期组建的煤炭巨头已进入发展快车道；同时，内蒙古、新疆等全国优质煤炭资源已经历数轮“跑马圈地”，要获取剩余区块和资源难上加难。
现实的难题还在于，山西、河北等各地煤炭企业的整合重组基本是以一个企业主体兼并吸收而成，打破成规重新组建的只有山东和黑龙江。这意味着重组的成本更高，管理更加复杂。
2010年深秋，兖矿集团战略研究院院长牛克洪受邀从兖矿总部邹城市赶到济南。而后整整一年，他一头扎进济南的办公室，全程参与山能组建前后初步的战略研究和规划。
牛克洪与卜昌森相识多年，在他印象里，刚过知天命之年的卜昌森“年轻、思路开阔，决断力强，像矿工一样能吃苦”。
山能组建后面临的最核心挑战，是其战略规划和组织机制能否咬合住变化中的产业生态和未来大势。
煤炭产业的竞争已非一城一池的得失，在卜昌森看来，竞争的关键在于构建组织机制，并整合各种资源创造出新价值，而非掠夺式地从既有的商业蛋糕中坐享其成。
山能成立第一年，卜昌森做了三件事：制定战略，明确2015年实现营收2700亿元，成为国际化公司；完善四大板块的产业布局，包括传统和新兴能源、装备制造、煤化工和现代服务业；在内部管理和商业模式创新方面不遗余力。
2012年7月，山能入列世界500强后提出了“能源综合解决方案供应商”的最新定位。
在接受记者采访时，华彩咨询集团总裁白万纲认为，作为借行政之手“捏合”而成的大型国企，如果只是戴着一顶“山能”的帽子，六家企业仍是各自为政，那么这样的整合便没有意义，甚至会逐渐阻碍每个企业的积极性，类似的事例在全国已有不少。
山能权属的六大集团都有数十年甚至上百年的历史，不管采取何种模式整合，都会涉及利益调整，各种摩擦和意见相悖也在所难免。新组建的山能，如何从产权合一的“物理反应”，向融合发展的“化学反应”递进？
2012年，在一次全国煤炭系统的内部会议上，来自各省的煤企领导共同做了相关企业整合的问卷调查，结果超过60%的人对自身企业的整合效果“不是很满意”。
为何如此之难？白万纲认为，主要是源于产业自身特点和历史遗留。每个煤炭企业都可以算是一个自成一统的小社会，有自己的医院、学校，甚至安警，退休离休职工多，社会负担重。
此外，煤炭整合基本由行政力量主导，整合过程中，“资产不论好坏，企业都得接着”。再者，一些集团公司对权属企业的人事并无任免权，这也可能影响整合的进度和效果。
国务院国资委研究中心竞争力研究部部长许保利告诉记者，过去大型煤企组织形式的变革主要有两种方式：一是只保留集团公司一级法人，取消集团其他企业的独立法人资格，然后剥离没有竞争力的业务，并对保留的业务进行同类项合并；二是继续保留各企业的法人地位，将分散在不同企业中的同类业务合并到一起，组成业务单元，并让其成为直接面向市场独立经营的单位。法人企业不再作为独立的经营主体，但集中经营的同类业务依然归属原来的法人企业进行核算。
“第一种方式相对激烈，这种调整会遇到很多不好解决的问题，特别是容易在变革初期出现更多摩擦”。许保利分析，山能的整合方式更接近第二种，“这种模式在减少摩擦、不影响规模优势的同时，也能更快地发挥协同效应”。
卜昌森用“收放有度”描述山能的融合模式：集团不当“婆婆”，不过多地干涉六大权属企业生产经营的自主权；不吃“大锅饭”，各权属企业仍是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏。集团则定位为战略、资本运营和人力资源管理中心，以根本、长远和导向性的宏观管理为主；子公司及下属单位则是利润、成本和生产经营中心，负责抓运营和保安全。
对于总部机构建设，山能追求精干和效率。卜昌森告诉记者，集团总部筹备期仅有3人。组建之初，一次性招聘了83名具有世界500强工作经历和国际化背景的人才，后来又面向全球招聘了25名复合人才，现在集团总部员工超过了200名。
