中国的新一轮电力体制改革正在全面加速，淘汰落后火电企业是市场必然趋势。不夸张的说，老旧的火电企业已到了生死存亡的边缘。企业的领导者，要对企业经营现状和未来发展形势有清晰、超前的意识，积极思考应对措施。大唐湖南分公司在新任总经理徐永胜的带领下，积极开展“引领新常态，落实新举措，迈上新台阶，展示新形象”的四新本部建设，一阵“新风”正伴随着改革的步伐拂面而来。本人着眼于“新”字，在分管的燃料物资领域，展开了深入思考，结合大唐石门发电公司的实际情况，谈谈一些个人的想法和建议。
企业赖以生存的关键是效益，出效益的关键在于降成本。降煤价工作是火电企业经营管理的核心工作，提升区域竞争力是避免被淘汰的根本目标。面临当前复杂多变的煤炭市场环境，煤炭企业联合强势挺价的态势，创新燃料管理刻不容缓。
一是构建燃料管理新机制。燃料采购工作要提前谋划、科学决策、有效执行，决策层、规划层、执行层三大层面要权责分明，分工明确，注重科学决策、群策群力，倡导智慧众筹。以石电公司为例，决策层是以全体领导班子为主要成员的燃料采购价格委员会，规划层是以燃管、生产、财务三大方面核心管理岗位构成的燃料规划专项工作组，执行层是燃管部、燃运部、财务部三大部门协调配合。
二是谋划燃料采购新策略。要树立以保供应为基础，降煤价为核心的燃料采购新思路。充分发挥规划层的参谋作用，预判国内国际经济形势、煤炭电力市场大行情，以控制月度库存目标为主，策划年度燃料采购工作“大目标”。深入分析煤炭供需变化、社会用电需求、天气状况、经济政策动态、根据公司耗煤需求灵活调整月度调煤节奏，把握月度燃料调运工作“小目标”。要配合深度配煤掺烧，深入开展煤炭市场调研，寻找可掺配、经济性高的新煤种。思考煤炭运输新渠道，改善海进江及汽车煤运输模式，探讨集装箱等新运输方式的可行性与经济性。探索煤炭采购新方式，研究市场煤去中间商采购、动力煤期货、煤炭互联网采购等新模式的可行性。
三是落实集团对标新要求。集团公司高度重视对标工作，陈进行董事长在今年工作会上强调，“对标管理是对照标杆、学习标杆、赶超标杆行之有效的管理模式，是建设一流企业的必由之路，也是打造一流能源集团的基础所在。”石电公司按要求加强了燃料物资对标管理，对照区域标杆，查找差距，努力赶超。对比历年数据，梳理问题，切实整改。
四是树立交流互动新姿态。要清晰认识到火电企业的被动局面，认清企业自身的短板。石电公司机组规模小，煤炭年需求量不大，发电量少，利用小时不足，资金回流慢，付款压力大，煤企对公司的态度并没有我们想象中的重视。在与煤炭企业的沟通协调上，要懂得不卑不亢，放低姿态，提升服务意识，用沟通与服务补齐调运短板。要加强与电力企业的联合，避免行业内部竞争，抱团取暖。要注重与铁路、政府等多方关系的积极维系。
当前大唐湖南分公司正在推行燃料集中采购，陕煤集团华中公司也正在筹建燃料集中采购中，大唐石门发电公司即将面临两个东家的集中管理这种前所未有的模式，如何妥善处理三方关系，充分挖掘这种特殊形势下可以挖掘的优势，是本人今后创新燃料管理思路的重要课题。本人将继续加强上级政策与市场形势研究学习，继续探索燃料采购新思路，为公司燃料管理的科学决策当好参谋。
