煤电联姻、煤电一体化是推进能源供给侧结构性改革的重要推手，是山西打造能源革命排头兵的重要抓手，在当前大的政策环境和山西资源型经济转型背景下，很值得研究和思考，它的市场价值和示范意义足以提振公司业务和影响整个煤电行业。
一、什么是一体化战略
所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场的优势，依据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略包括纵向一体化、横向一体化，而纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。
横向一体化又叫水平一体化，企业常采用并购的方式来实现。纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或服务的价值链前后方向进行延伸和扩展。
一个企业价值链中的阶段数越多，其纵向一体化程度就越高，反之则纵向一体化程度越低。当企业增加所从事的价值链阶段数，且使其更加靠近一种产品或服务的最终用户，叫前向一体化。当企业增加所从事的价值链阶段数，且使其更加远离最终用户时，叫后向一体化。
二、一体化战略的优缺点
纵向一体化
1. 优点：
（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；
（2）便于控制稀缺资源，确保供给和需求；
（3）可以有效保证关键投入的质量；
（4）便于获得新客户。
2. 缺点：
（1）可能增加企业的内部管理成本；
（2）容易出现因不熟悉新业务领域所带来的风险；
（3）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性 较强，加大了企业在该产业的退出成本。
横向一体化
1. 优点：
（1）有利于快速获得互补性的资源和能力；
（2）可以实现规模经济，扩张生产能力；
（3）便于增强自身实力以获取竞争优势，同时减少竞争对手。
2. 缺点：
（1）可能存在核心技术扩散的风险；
（2）经营业务受局限；
（3）可能存在管理协调问题。
三、如何实施一体化战略
一体化战略有利于提高经营效率，实现规模经济，提升控制力或获得某种程度的垄断。但也存在加大投入成本、管理复杂、脱离行业困难，不利于技术和产品研发等的风险。所以在实施一体化战略时要从以下四个方面进行通盘考虑。
（一）摸清一体化战略实施的环境
一体化战略作为一种有效的企业扩张战略，它的选择和实施对市场环境的要求较高。首先，一体化战略使企业规模急剧扩张，这就需要有足够的市场空间供其发展。同时，企业须对市场做出较为准确的预测和判断，以便顺利实施一体化战略并形成企业最佳的经济规模，充分发挥规模效益。其次，企业应对一体化对象进行认真的调查和筛选，所整合的对象最好与企业具有互补性资源或具有某项企业所需要的优势，并且产能最好相互匹配。第三，要尽可能实现低成本扩张。企业的资源基础理论认为，各个企业之间的资源具有很大的差异性。因此企业家要用敏锐的眼光挖掘具有某项优势但暂时存在困难的企业，以最小的投入达到最大的效果，实现低成本扩张。
（二）备足一体化战略实施的条件
企业在采取一体化战略时，不管是进行产业链的前向整合还是后向整合，都需要考虑企业本身在行业中所处的位置，是否具备足够的能力来进行产业链整合，在整合过程中是否有足够的人力、财力资源为支撑。一体化战略的本质是为了减少经营活动的不确定性，但如果不能对整个产业链进行有效整合的话，低效率造成的成本可能会远超过由市场交易的不确定性和交易过程所产生的成本。
（三）明确一体化战略实施的目标
企业实施一体化战略的最终目的是提升产品和服务对顾客的价值，因此，企业应从价值增长的角度看待一体化战略，而不能简单地从供应链的上下游来理解。这就要求企业必须利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把产品和服务整合成为一个有机的系统，再销售给顾客。
（四）把握一体化战略实施的边界
企业实施一体化战略要适度。有很多企业通过实施一体化战略成功地步入了价值更高的经营领域，但也有不少企业却因此而出现了问题，有的甚至一蹶不振。例如，施乐公司当年贸然进军金融服务领域，在损失了总计7亿美元后黯然退出；松下公司购买MCA公司不到六年又被迫卖出；我国进军海外市场的企业中也不乏惨遭滑铁卢之例。因此，企业应重视战略边界，明确自身优势，只有利用其产品知识、制造能力和营销技能优势来进行扩张从而获得融合优势，才能较易取得成功。
四、煤电一体化
煤电一体化原是上世纪八十年代即已提出的概念，当时专指煤矿与电厂一体化运营，这种模式在电力行业尽管提出很早，但是发展步伐并不快，而是在煤炭企业结合消化产能与综合利用中得到较多的实践。
作为唇齿相依的上下游产业，我国煤炭和电力行业一直处于此起彼伏的“零和博弈”状态。煤电之争的实质实际上是同一产业链的上、中、下游产业间的利益分配问题。煤电一体化作为缓解煤电矛盾的重要途径和有效措施，已成为国家弥补电价体制缺陷和大型能源集团构建全产业链的重要战略。
煤电一体化有利于煤电企业生产要素的合理配置，缓和运输的压力和节省投资，降低市场协调难度和生产运营成本，抵抗煤价波动风险和防范化解煤电产能过剩风险，增强企业综合竞争优势。
经过多年的实践探索，我国电力行业的煤电一体化主要表现出以下几种发展模式：一是大型电力集团组建煤炭业务平台，向电煤生产领域拓展；二是发电企业入股、控股或收购煤矿；三是电力和煤炭企业进入煤化工、冶金行业；四是电力和煤炭企业参与煤炭物流建设。国内典型的煤电一体化案例有：淮南煤电一体化项目、华能集团北方联合电力魏家茆煤电项目、山西同煤集团塔山煤电一体化项目、中电投蒙东能源煤电化铝路港一体化项目、伊敏煤电联营项目、华润电力煤电一体化项目等。
我们以山西同煤集团塔山煤电一体化项目为例，对煤电一体化进行实践性的认识。
1. 项目名称
山西同煤集团塔山煤电一体化项目
2. 主要投资方
股东方为同煤集团和大唐国际，股比为60：40
3. 项目缘起
同煤集团在发展过程中，为避免煤炭价格波动过大给企业带来的冲击风险，积极探索上下游产业的发展。这与电力集团积极探索煤电一体化经营的思路不谋而合。塔山电厂一期项目于2006年11月3日正式开工建设，建设2台600MW亚临界直接空冷燃煤发电机组，2008年7月5日1#机组投产发电，2008年10月5日2#机组投产发电。
4. 项目概况
塔山电厂是一座2×600MW亚临界直接空冷大型坑口燃煤电厂，也是煤炭系统控股建设的单机容量最大的坑口电厂，首开煤矿办大电厂的先河。塔山电厂规划总装机容量为6台600MW直接空冷发电机组，电厂燃料由塔山煤矿通过不足1.5公里的输煤皮带直接运达电厂。
电厂的水源则来自园区内生活污水处理厂的中水，日生产能力4500吨的水泥熟料生产线是电厂所排粉煤灰的综合利用途径，一条煤电就地转化、中水回用、灰渣综合利用的循环产业链就此形成。
和粉煤灰一样得到综合利用的固体废料还有选煤过程中分选出的煤矸石及采煤过程中的伴生物高岭岩，煤矸石输送到煤矸石砖厂，每年可消化煤矸石80万吨；高岭岩作为高岭土加工厂的原料，可以生产出世界上最细的6250目高岭土，应用于油漆、涂料、造纸、医药等领域。
塔山发电公司采用直接空冷节水机组，较湿冷机组每年可节约用水900多万吨；选用的高效静电除尘设备使平均除尘效率达到了99.9%；脱硫效率平均可达到98.2%。而水资源实行闭路循环，生产废水的重复利用率可达到100%。
日产4500吨的新型干法水泥熟料生产线负责消化吸纳塔山循环经济园区电力、甲醇等上游产业产生的粉煤灰、炉渣、石膏等工业废渣，每年可消化53万吨。而针对其生产过程中产生的余热，同步配套了纯低温余热发电系统，可解决该生产线30%左右的用电量。
仅2009年，塔山发电公司完成发电量64.77亿度，实现销售收入15.88亿元。1#机组实现跨年度安全生产运行544天，2#机组实现跨年度安全生产452天，机组连续、安全、稳定、可靠运行。同时，供电标准煤耗从2008年平均362.65g/kwh，降到了345.74g/kwh，下降了16.91g/kwh，按照年发电60亿度测算，节约标煤10万吨，增效3000多万元。综合耗水率为0.27kg/kwh，综合厂用电率为8.86%，都达到了空冷机组先进水平。
5. 项目主要优势及经验
塔山电厂与上游年产1500万吨的塔山煤矿，下游年产能力280万吨的水泥厂和年产1亿块粉煤灰砖的砌体材料厂，以同煤集团日处理4万吨的生活污水处理厂的中水为水源，构成了煤—电—建材循环利用产业链，以及中水回复利用的生态化、清洁化生产模式。
煤炭资源实现就地转化，不仅降低了煤炭运输成本，缓解了交通压力，减少了煤尘污染，保护了生态环境，而且降低了企业发电的成本，彰显了坑口电厂“煤电一体化”产业链优势。为全省推进煤电一体化发展，起到了示范引领作用。
电力企业办煤矿面临着高风险的障碍，煤炭企业办电力面临人才、技术、资金与管理的障碍。而且更大的障碍是双轨制的运行，煤炭的产量与电煤的需求不能实现平衡，时而过剩，时而紧缺，缺乏宏观上有效控制。煤电一体化是殊途同归，目的就是提高抵御市场风险的能力。解决煤电企业的矛盾，必须致力于煤炭和电力两大企业自身的不懈努力，打破原有行业的界限，实现大合作，大融合。通过联营，寻求共同点、平衡点，消除认识上和观念上的障碍；通过联营使煤炭总量与电厂装机容量的增长相适应、相匹配，共同抑制煤炭价格波动，寻求到一个双方都能接受的煤炭价格平衡点，实现共荣共赢。这才是保证煤炭企业和电力企业持续健康发展的有效途径。
原标题:煤电联姻引发的一体化战略研究
