大规模实施服务是指具有实施项目数量众多、实施模块繁杂、业务范围广泛、顾问数量庞大、关联的周边系统复杂等特点的实施服务，例如集团级大企业的多个ERP项目并行发展实施。以某国企项目为例，2010年至2011年参与负责ERP大型项目12个，实施模块数十个，合同额超过5亿元人民币，顾问数量超过500人，其实施团队的组建对ERP项目实施成功至关重要。
要素一 确定核心成员，保证实施质量
核心队伍是指在整个ERP实施过程中发挥核心作用的所有项目组成员，实施方包括项目经理、模块组长以及在各模块小组承担重要角色的资深或高级顾问，甲方包括项目经理及关键用户。顾问核心团队以资深顾问、高级顾问资历为基础，关键用户核心团队为精通业务、具有一定管理经验的骨干。
阶段不同，项目需要的核心能力也不同，核心成员也会随之变化。核心顾问团队与客户充分沟通，了解并明确客户需求、提供解决方案、预警项目风险、提供应急预案等。
核心顾问约占到项目实施团队的五分之二。以某大型国企ERP项目的资深及高级顾问为例，试点阶段比例约为40%，推广阶段比例约为37%，试点和推广阶段比例约为38.5%。大批量的优秀人才，需要强大的资源后备做支撑。因此，快速培养顾问，建立核心资源库，实现核心人才及知识资源共享，并建立有效的外包渠道十分必要。
要素二 管理顾问资源，维持项目稳定
ERP系统实施，主要完成业务管理及提升以信息化系统为支撑的信息化工程，需要依靠甲乙双方的共同努力。实施团队在实施过程中起关键作用，他们引导策划项目方案、制定实施计划、推进项目进度、控制项目费用及质量等等。
由于ERP项目的特殊性，实施顾问长期出差，分散在不同项目上，员工(自由顾问)除了报销、参加公司及部门重大活动回公司之外，他们基本长期与外包顾问在一起工作，项目团队的临时性、松散化及顾问所在公司的企业文化不同，潜移默化地影响和冲击着顾问们的价值观。
以某大型国企的为例，通过制定《外包资源管理办法(试行)》等一系列制度规范外包商和实施顾问的行为。如：规范资源寻找流程、顾问派遣和替换过程、工作报告签字流程及有效工作量的核准规则、统一顾问面试评估标准、专人专责、公平、公正地寻找每一个合适资源等等，最大化充分合理利用资源，并通过对外包商进行常规考核，实现外包用人机制及管理的效果和效率。
要素三 实现个人价值，增强顾问归属感
大型ERP项目的整个实施团队处于不断变化中。这种变化不仅是团队成员的变化，还包括团队每个成员意识、知识和能力的变化。有效的沟通机制、良好的工作及学习氛围、户外拓展活动等可以增进友谊、增加信任，产生一定得归属感，有利于保持团队凝聚力。如实行“导师制”引领新员工入门，加强一线管理，提高员工的劳动纪律，营造良好的工作秩序;大力开展业务培训和技术考核，提高一线技术员工的业务水平。
顾问评估是一项重要工作，顾问级别通常一年评估一次。顾问级别的调整可以实现顾问自身的个人价值与价值水平的提高。对那些在项目上进步较快、表现突出、承担更重要责任的顾问，可以通过调整级别来体现个人价值，同时，也要关注那些表现优秀并期望从外包顾问转为自有顾问的人员，他们是自有顾问团队发展不可多得的人才。
要素四 建立知识库，实现知识共享
知识库是部门工作成果的积累、项目经验的汇总，同时也是新员工系统培训知识的集合，建好、用好知识库是部门管理体系建设的重要组成部分，是发挥部门存量优势的重要途径。项目文档是知识库的重要来源，根据项目里程碑维护知识库，通过知识共享和传递，实现大规模ERP实施过程下项目整体技术解决方案等快速整理和提升。ERP项目知识库保存了大量的ERP项目实施资料和经验，是ERP实施过程中问题求解的重要渠道。尤其对于具有相似业务的企业，更具有重要的参考价值。
因涉及安全等因素，知识库先考虑内网ftp发布，并规划好外网发布工作。待条件成熟后，迁入内容管理系统，增加全文检索等功能，加快易用化，并适时考虑对公司客户的开放。
