泉城济南，千佛山上，一尊千手千眼菩萨面向东供于兴国寺菩萨殿内，这里香火鼎盛，袅袅青烟在春日明丽的天光下徐徐升腾，勾勒着香客的期愿。
千佛山下，位于经十路14900号的华能山东公司大厦里，一场轰轰烈烈的信息化试点工作正在进行。在这场信息化和工业化深度融合的变革中，思想决定高度，眼界决定广度，胆识决定进度。数月间，华能山东公司与22家基层单位信息传递的时空界限渐次打破，整合成生产实时监管（SIS）、资产财务管理一体化（ERP）、区域数据中心及信息系统移动应用等纵横贯通、高度集成的庞大信息系统，推进精细化管理、集约化管理和经营在线管理，实现了生产经营要素指标的实时在线。电脑之前，企业境况，有如掌纹。千手千眼，何止观音？
千手归一
丘壑染翠燕翻飞。4月新柳环抱着整洁的华能嘉祥电厂，这里距济宁市区15公里，电厂建于2004年6月，时名“山东里能煤炭地下气化发电有限公司”，一期装机2×33万千瓦，由于历史原因，入炉地下气迟迟未能供给，磨煤系统、除渣系统安全运行压力较大。4月19日上午7点40分，电厂运行部的史作信打开电脑，逐一浏览运营报表，仔细分析机组工况，电脑加电话，一切尽在掌握。而两年前，他还如窗外的燕子般，在现场忙碌穿梭，脚不沾地。
这个清早，地处黄海之滨的日照电厂浸泡在清冷的空气中，刘顺富厂长一进办公室就立刻打开电脑，点开SIS系统，这座山东第四大电厂的一夜生产细末已在眼前；点开ERP系统，今日的工作已经了然，横向对比一下其他厂的经营情况，近期工作胸有成竹，桌边的电话比两年前稍显落寞。与此同时，在这座Wifi全覆盖的电厂里，二期值长董兆杰正刷着手中的华为Pad，一个个工作票实时更新，双腿闲下来，却与电厂互动得更为紧密。
同在这个清早，淄博的晨风沿着山坡吹过，抚弄着白杨河电厂冷却塔上的腾腾水汽。电厂检修部的韩峰正在检验着7号机组B修的操作流程，这次大修是按照山东公司推行的“标准检修作业包”实施的，各操作过程与ERP系统紧密集成，检修的计划性、流程的规范化再次得到了提升。
……
这样一个早晨，山东公司22家基层企业2万员工都在有条不紊的忙碌着。一束束信息有序地显示在山东公司办公楼17层总经理办公桌的电脑上，王文宗透过电脑屏，看着这些忙碌的身影，思考着管理提升之道。以往半年跑一圈的基层企业，现在点点鼠标，实时在线经营，每台火电机组、每台风机的情况都看得到，想管多细就多细，这在过去是不可想象的。
王文宗做了9年的副厂长、厂长，对电厂的生产经营各项工作了如指掌，眼里不揉沙子。每天早上7点半，电脑打开，他就如同生出万千只手，通过信息平台准确把握每个环节、每个控制点、每个指标甚至背后的原因，用事实、用数据与电厂厂长对话，厂长们心服口服，同时也都有点怕一大早接听他的电话。
“人盯人、人管人是传统的管理方式，现在运用信息系统平台固化管理、强化自我提升，企业人员的管理意识、大局意识大大提升”王文宗说。在山东公司，信息化工程是不折不扣的“一把手”工程，不仅王文宗足不出户可以全面掌握各电厂生产经营情况，17家电厂的厂长也可根据权限随时了解彼此间的情况，在线横向对标。信息化系统的实施不止让“一把手”有了千手千眼，也让基层员工心明眼亮、工作踏实，视野变了，琢磨的事也不一样了。嘉祥电厂财务部的杨文静说，财务部门对账压力大大减小，开始思考如何节约预算和给领导决策提供更多参考；日照电厂物资站的吴士强，一面在电子商务平台上货比三家，一面想着优化库存的事儿。作为白杨河电厂ERP系统的关键用户，韩峰默默算计，去年和前年的检修工作量差不多，但ERP系统上线后，检修费用节约了五六万元，不知今年又会有怎样的成绩……琐碎的、耗时的事儿电脑代劳，各层级干部员工都有了更多的精力去思考重要的事儿和彼此配合的事儿。
信息运转高效了，思维有了更畅快的呼吸空间，思路铺展，思维奔驰，一身牵手，千手归一，一心专用。
信息在咆哮
信息不是温驯的猫儿，生活在信息时代里，当你关注，诸多信息纷纷扰扰，雾里看花看不穿；当你漠视，信息又会大声咆哮，找你麻烦。掌握它，机遇与经验同等重要。
在21世纪初的中国，“信息化”已不是时髦词汇，学界更提出了“信息化生产力是迄今人类最先进的生产力，它要求要有先进的生产关系和上层建筑与之相适应，一切不适应该生产力的生产关系和上层建筑将随之改变”的观点，并认为企业信息化是国家信息化建设的重要基础。
2008年，国务院国资委对145家央企2007年信息化建设水平进行了考评。彼时，华能尚未建立完整的信息化业务管理系统，除北方公司外，几乎没有大型核心信息系统，电厂与电厂间的信息化水平参差不齐，且电厂内各个信息化模块不相贯通，既耗用大量人力，还时常出现数据“打架”的问题。碎片化的信息，难以为企业决策提供及时完整的数据依据。那次考评中，华能只得到56.46分、D级标准，在电力行业9家企业中排名垫底，与国资委对华能的业绩考核A级的成绩颇不相称。
落后的差距很快转化为前进的机遇。2008年6月，曹培玺就任华能集团公司总经理，随着公司三级管理架构的形成，一场围绕公司管控需要，坚持高起点规划、高标准设计、高质量建设、高水平管理、高效率产出的信息化浪潮澎湃而来。
2008年，华能全集团信息化总体规划出台。2009年，规划目标逐一分解落实，资产财务管理一体化系统的应用被提上日程。2010年，ERP系统的“流程再造”启动，一套数据标准统一、计算功能强大、纵向联通多级管理体系、横向贯通各个部门、能够广泛适用于华能各基层企业的ERP系统诞生，ERP系统精髓未变，却已装入了华能的“灵魂”，实现了与华能发电业务管理工作的有效融合。同年，华能信息化建设达到国资委信息化考评B级标准。
“一年进一步，三年跨两级”在谈到这场轰轰烈烈的“登高计划”时，集团公司信息中心规划处处长杨正新仍是很感慨，而对于ERP系统，他更是充满了感情。
ERP是“企业资源计划”的英文简称，上世纪90年代初在大洋彼岸的美国被率先提出， 90年代中后期进入中国，作为一种先进的管理系统，在国内的发展却并不理想。“不上ERP等死，上ERP找死”成了困扰企业界多年的魔咒，亦有多家大型国企高调推行，中途止步。杨正新认为，缺少顶层设计与总体布局、区域割据、各弄一套、难以贯通，以及ERP的随意本土化是ERP系统难以有效推进、发挥效用的根本原因。
有了符合华能管理需要的ERP系统，下一步，零碎的信息被拼接与驯化的时候到了。按照先试点探索,再全面推开的思路，试点工作很快在山东展开。站在巨人肩膀上搞信息化建设的山东公司，看到了前车之鉴，看到了阻力与困难，也看到了价值和成功之路。他们带着梦想与勇气，稳稳地上路了。
治与革的多幕剧
山东公司管理运营华能在山东的17座火电厂、6座风电场，总装机1721万千瓦, 约占山东地区统调机组容量的35.36%，是山东省内最大的发电公司。而华能山东公司也自然成了华能系统装机最大的区域公司。
2008年底，时任鲁能黄台电厂厂长的王文宗加入华能，并从2009年起，任山东公司副总经理，分管燃料和信息化工作。多年的基层管理工作，使他的目光牢牢锁定在了“信息化试点”上，主动请缨，先行先试。
船大难掉头，且山东公司所属电厂既有收购自鲁能、里能的，又有股份公司托管的，历史背景、股权关系复杂，但正因如此，信息化工程在山东试点成功，在其他区域公司就不成问题了。
说干就干，这是山东人的脾性。山东公司信息中心主任刘鲁清从日照电厂挖来了做设备管理的马勇，组建了一支融合信息化与工业化的小团队，与IBM和西安热工院的专家们“杠上了”。
2008年，山东公司生产实时监管系统试点工作启动，2010年全部建成。2010年，ERP系统试点工作启动，同年9月在黄台电厂试点应用；2011年9月，德州电厂、济宁电厂、聊城热电、沾化电厂成功上线；10月，嘉祥电厂、曲阜电厂、济宁热电、运河电厂成功上线；12月，日照电厂、威海电厂、辛店电厂、白杨河电厂、临沂电厂、莱芜电厂、烟台电厂、众泰电厂成功上线，试点工程全部建成。在ERP 系统建设中，山东公司规范了2089 个财务、3974 个物资科目，176 个电厂侧业务流程、101 个公司侧流程、53 个融资贷款流程、395 张一级统计分析报表；规范了所有机组的KKS 编码和所有电厂的检修标准作业包，统一了数据标准、业务流程和考核口径，在华能系统创造了全面上线、推广速度、实现单轨、深化应用、业务管控5个第一。2010年，山东公司数据中心试点工作启动，2011年全部建成。2012年，实时在线经营系统启动，同年建成运行。
一段文字，三百余字，但这背后是怎样的一段岁月？
对王文宗而言，在山东公司经营最艰难的3年，严重亏损的日子里，买煤的钱都紧张，还要搞信息化吗？基础差、经营压力大的电厂还要上吗？他说，信息化要搞，困难的时候更要练内功，基础差的电厂更要上，不然就越拉越远。
对刘鲁清而言，这是一段既像将军，也像战士，常驻沙家浜，一年中有半年跑北京，白加黑、五加二，除了吃饭，都在开会，拼了命的岁月。
对马勇来说，这样一位在日照电厂细心抚育Maximo系统（企业资产管理系统）10年、将它的功用发挥到最大的同志，这是一段革自己命的日子。他说：“十年来，我是把她当孩子一样养大，现在要抛弃她，再去养一个不知能否养活的孩子，何其不忍。”
对嘉祥电厂的史作信来说，2006年底，华能与里能合资组建华能山东里能煤电公司，嘉祥电厂、曲阜电厂、济宁热电进入华能。8年等待，自己进入了专业化管理的公司，只有四围高墙环绕，显示着它曾归属山东省监狱管理局的特殊背景。而遇上了信息化的浪潮，必须迎头赶上，他成为了2012年山东ERP技术比武大赛中运行项目的第一名。
对于日照电厂干部、员工而言呢？适应总要有个过程，ERP系统在一些模块上，管不到Maximo系统那么细，还有这样那样的问题，但没关系，他们不停地与IBM、西安热工院的专家沟通，为ERP的完善贡献着力量。
还有为赶上线，日夜编写物资编码，急得要跳河的德州电厂物资部主任；还有曲阜电厂适应不了新系统，退下来，让位给年轻人的老职工……泱泱2万人，每个人都是自己故事的主角，谁没点私心，谁没个难处？从区域公司到每个电厂、每台机组，千百个场景，他们在这场信息化变革中从善如流，做了大故事中的片片绿叶。定了，就要办，而且还要办好！山东公司的执行力、凝聚力也在集团公司领导、职能部门和区域公司中挂了号。
I时代爱时代
这是一个互联网时代。I时代，也是“我”时代，一切以个体为中心。也不尽然。信息化，英文称Informatization。信息化时代，也是I时代。
在这个I时代的信息化试点工作里，我们看到了信息化试点开展过程中的人心所向，万众聚力；看到了领导决策从经验型向数据型的转变，每项决策更科学、更富依据；看到了各电厂横向对标，比学赶超；看到了各部门之间打破专业局限，建立起紧密及时的联系；看到了精细管理、集约管理，看到了效益最大化⋯⋯
王文宗说，效益好了，去年山东公司和基层企业的员工们收入增加了，这对大家来说就很实在。基层的员工说，信息透明了、阳光驱散了灰色地带，彼此猜忌没了，心贴近了，工作效率也更高了。
I时代，信息化与工业化深度融合的时代。山东公司正从企业信息化阔步走进信息化企业时代。
生产实时监管系统(SIS)
对电网调度数据、电厂、机组、锅炉、汽机和辅机的主要运行参数进行实时采集，对主要性能数据进行实时计算，并通过PI数据库对性能参数和性能计算结果进行储存和进一步处理，同时利用PI数据库的有关功能和开发的相关发布软件，对所有的运行参数、性能参数和性能计算结果进行显示。
资产财务管理一体化系统(ERP)
系统涵盖设备、项目、物资、运行、燃料、财务等六个模块，通过建立一套以财务管理为核心，项目管理为源头，物资管理为衔接的信息化体系，连接生产经营业务管理流程的管理体系，实现了财务与业务、业务与业务之间的高度集成。
数据中心系统
系统覆盖山东公司本部及下属17个火电、风电的管控应用。功能涵盖了指标规划、主题分析、综合报表等，实现专题分析包括在线经营、绩效考核、效益调电、效益调煤、常态对标等；实现了各专业的集团、公司、电厂三级数据完全共享互通，覆盖了ERP、实时监管、移动办公应用等业务系统，并实现数据的同步。
千佛山下，位于经十路14900号的华能山东公司大厦里，一场轰轰烈烈的信息化试点工作正在进行。在这场信息化和工业化深度融合的变革中，思想决定高度，眼界决定广度，胆识决定进度。数月间，华能山东公司与22家基层单位信息传递的时空界限渐次打破，整合成生产实时监管（SIS）、资产财务管理一体化（ERP）、区域数据中心及信息系统移动应用等纵横贯通、高度集成的庞大信息系统，推进精细化管理、集约化管理和经营在线管理，实现了生产经营要素指标的实时在线。电脑之前，企业境况，有如掌纹。千手千眼，何止观音？
千手归一
丘壑染翠燕翻飞。4月新柳环抱着整洁的华能嘉祥电厂，这里距济宁市区15公里，电厂建于2004年6月，时名“山东里能煤炭地下气化发电有限公司”，一期装机2×33万千瓦，由于历史原因，入炉地下气迟迟未能供给，磨煤系统、除渣系统安全运行压力较大。4月19日上午7点40分，电厂运行部的史作信打开电脑，逐一浏览运营报表，仔细分析机组工况，电脑加电话，一切尽在掌握。而两年前，他还如窗外的燕子般，在现场忙碌穿梭，脚不沾地。
这个清早，地处黄海之滨的日照电厂浸泡在清冷的空气中，刘顺富厂长一进办公室就立刻打开电脑，点开SIS系统，这座山东第四大电厂的一夜生产细末已在眼前；点开ERP系统，今日的工作已经了然，横向对比一下其他厂的经营情况，近期工作胸有成竹，桌边的电话比两年前稍显落寞。与此同时，在这座Wifi全覆盖的电厂里，二期值长董兆杰正刷着手中的华为Pad，一个个工作票实时更新，双腿闲下来，却与电厂互动得更为紧密。
同在这个清早，淄博的晨风沿着山坡吹过，抚弄着白杨河电厂冷却塔上的腾腾水汽。电厂检修部的韩峰正在检验着7号机组B修的操作流程，这次大修是按照山东公司推行的“标准检修作业包”实施的，各操作过程与ERP系统紧密集成，检修的计划性、流程的规范化再次得到了提升。
……
这样一个早晨，山东公司22家基层企业2万员工都在有条不紊的忙碌着。一束束信息有序地显示在山东公司办公楼17层总经理办公桌的电脑上，王文宗透过电脑屏，看着这些忙碌的身影，思考着管理提升之道。以往半年跑一圈的基层企业，现在点点鼠标，实时在线经营，每台火电机组、每台风机的情况都看得到，想管多细就多细，这在过去是不可想象的。
王文宗做了9年的副厂长、厂长，对电厂的生产经营各项工作了如指掌，眼里不揉沙子。每天早上7点半，电脑打开，他就如同生出万千只手，通过信息平台准确把握每个环节、每个控制点、每个指标甚至背后的原因，用事实、用数据与电厂厂长对话，厂长们心服口服，同时也都有点怕一大早接听他的电话。
“人盯人、人管人是传统的管理方式，现在运用信息系统平台固化管理、强化自我提升，企业人员的管理意识、大局意识大大提升”王文宗说。在山东公司，信息化工程是不折不扣的“一把手”工程，不仅王文宗足不出户可以全面掌握各电厂生产经营情况，17家电厂的厂长也可根据权限随时了解彼此间的情况，在线横向对标。信息化系统的实施不止让“一把手”有了千手千眼，也让基层员工心明眼亮、工作踏实，视野变了，琢磨的事也不一样了。嘉祥电厂财务部的杨文静说，财务部门对账压力大大减小，开始思考如何节约预算和给领导决策提供更多参考；日照电厂物资站的吴士强，一面在电子商务平台上货比三家，一面想着优化库存的事儿。作为白杨河电厂ERP系统的关键用户，韩峰默默算计，去年和前年的检修工作量差不多，但ERP系统上线后，检修费用节约了五六万元，不知今年又会有怎样的成绩……琐碎的、耗时的事儿电脑代劳，各层级干部员工都有了更多的精力去思考重要的事儿和彼此配合的事儿。
信息运转高效了，思维有了更畅快的呼吸空间，思路铺展，思维奔驰，一身牵手，千手归一，一心专用。
信息在咆哮
信息不是温驯的猫儿，生活在信息时代里，当你关注，诸多信息纷纷扰扰，雾里看花看不穿；当你漠视，信息又会大声咆哮，找你麻烦。掌握它，机遇与经验同等重要。
在21世纪初的中国，“信息化”已不是时髦词汇，学界更提出了“信息化生产力是迄今人类最先进的生产力，它要求要有先进的生产关系和上层建筑与之相适应，一切不适应该生产力的生产关系和上层建筑将随之改变”的观点，并认为企业信息化是国家信息化建设的重要基础。
2008年，国务院国资委对145家央企2007年信息化建设水平进行了考评。彼时，华能尚未建立完整的信息化业务管理系统，除北方公司外，几乎没有大型核心信息系统，电厂与电厂间的信息化水平参差不齐，且电厂内各个信息化模块不相贯通，既耗用大量人力，还时常出现数据“打架”的问题。碎片化的信息，难以为企业决策提供及时完整的数据依据。那次考评中，华能只得到56.46分、D级标准，在电力行业9家企业中排名垫底，与国资委对华能的业绩考核A级的成绩颇不相称。
落后的差距很快转化为前进的机遇。2008年6月，曹培玺就任华能集团公司总经理，随着公司三级管理架构的形成，一场围绕公司管控需要，坚持高起点规划、高标准设计、高质量建设、高水平管理、高效率产出的信息化浪潮澎湃而来。
2008年，华能全集团信息化总体规划出台。2009年，规划目标逐一分解落实，资产财务管理一体化系统的应用被提上日程。2010年，ERP系统的“流程再造”启动，一套数据标准统一、计算功能强大、纵向联通多级管理体系、横向贯通各个部门、能够广泛适用于华能各基层企业的ERP系统诞生，ERP系统精髓未变，却已装入了华能的“灵魂”，实现了与华能发电业务管理工作的有效融合。同年，华能信息化建设达到国资委信息化考评B级标准。
“一年进一步，三年跨两级”在谈到这场轰轰烈烈的“登高计划”时，集团公司信息中心规划处处长杨正新仍是很感慨，而对于ERP系统，他更是充满了感情。
ERP是“企业资源计划”的英文简称，上世纪90年代初在大洋彼岸的美国被率先提出， 90年代中后期进入中国，作为一种先进的管理系统，在国内的发展却并不理想。“不上ERP等死，上ERP找死”成了困扰企业界多年的魔咒，亦有多家大型国企高调推行，中途止步。杨正新认为，缺少顶层设计与总体布局、区域割据、各弄一套、难以贯通，以及ERP的随意本土化是ERP系统难以有效推进、发挥效用的根本原因。
有了符合华能管理需要的ERP系统，下一步，零碎的信息被拼接与驯化的时候到了。按照先试点探索,再全面推开的思路，试点工作很快在山东展开。站在巨人肩膀上搞信息化建设的山东公司，看到了前车之鉴，看到了阻力与困难，也看到了价值和成功之路。他们带着梦想与勇气，稳稳地上路了。
治与革的多幕剧
山东公司管理运营华能在山东的17座火电厂、6座风电场，总装机1721万千瓦, 约占山东地区统调机组容量的35.36%，是山东省内最大的发电公司。而华能山东公司也自然成了华能系统装机最大的区域公司。
2008年底，时任鲁能黄台电厂厂长的王文宗加入华能，并从2009年起，任山东公司副总经理，分管燃料和信息化工作。多年的基层管理工作，使他的目光牢牢锁定在了“信息化试点”上，主动请缨，先行先试。
船大难掉头，且山东公司所属电厂既有收购自鲁能、里能的，又有股份公司托管的，历史背景、股权关系复杂，但正因如此，信息化工程在山东试点成功，在其他区域公司就不成问题了。
说干就干，这是山东人的脾性。山东公司信息中心主任刘鲁清从日照电厂挖来了做设备管理的马勇，组建了一支融合信息化与工业化的小团队，与IBM和西安热工院的专家们“杠上了”。
2008年，山东公司生产实时监管系统试点工作启动，2010年全部建成。2010年，ERP系统试点工作启动，同年9月在黄台电厂试点应用；2011年9月，德州电厂、济宁电厂、聊城热电、沾化电厂成功上线；10月，嘉祥电厂、曲阜电厂、济宁热电、运河电厂成功上线；12月，日照电厂、威海电厂、辛店电厂、白杨河电厂、临沂电厂、莱芜电厂、烟台电厂、众泰电厂成功上线，试点工程全部建成。在ERP 系统建设中，山东公司规范了2089 个财务、3974 个物资科目，176 个电厂侧业务流程、101 个公司侧流程、53 个融资贷款流程、395 张一级统计分析报表；规范了所有机组的KKS 编码和所有电厂的检修标准作业包，统一了数据标准、业务流程和考核口径，在华能系统创造了全面上线、推广速度、实现单轨、深化应用、业务管控5个第一。2010年，山东公司数据中心试点工作启动，2011年全部建成。2012年，实时在线经营系统启动，同年建成运行。
一段文字，三百余字，但这背后是怎样的一段岁月？
对王文宗而言，在山东公司经营最艰难的3年，严重亏损的日子里，买煤的钱都紧张，还要搞信息化吗？基础差、经营压力大的电厂还要上吗？他说，信息化要搞，困难的时候更要练内功，基础差的电厂更要上，不然就越拉越远。
对刘鲁清而言，这是一段既像将军，也像战士，常驻沙家浜，一年中有半年跑北京，白加黑、五加二，除了吃饭，都在开会，拼了命的岁月。
对马勇来说，这样一位在日照电厂细心抚育Maximo系统（企业资产管理系统）10年、将它的功用发挥到最大的同志，这是一段革自己命的日子。他说：“十年来，我是把她当孩子一样养大，现在要抛弃她，再去养一个不知能否养活的孩子，何其不忍。”
对嘉祥电厂的史作信来说，2006年底，华能与里能合资组建华能山东里能煤电公司，嘉祥电厂、曲阜电厂、济宁热电进入华能。8年等待，自己进入了专业化管理的公司，只有四围高墙环绕，显示着它曾归属山东省监狱管理局的特殊背景。而遇上了信息化的浪潮，必须迎头赶上，他成为了2012年山东ERP技术比武大赛中运行项目的第一名。
对于日照电厂干部、员工而言呢？适应总要有个过程，ERP系统在一些模块上，管不到Maximo系统那么细，还有这样那样的问题，但没关系，他们不停地与IBM、西安热工院的专家沟通，为ERP的完善贡献着力量。
还有为赶上线，日夜编写物资编码，急得要跳河的德州电厂物资部主任；还有曲阜电厂适应不了新系统，退下来，让位给年轻人的老职工……泱泱2万人，每个人都是自己故事的主角，谁没点私心，谁没个难处？从区域公司到每个电厂、每台机组，千百个场景，他们在这场信息化变革中从善如流，做了大故事中的片片绿叶。定了，就要办，而且还要办好！山东公司的执行力、凝聚力也在集团公司领导、职能部门和区域公司中挂了号。
I时代爱时代
这是一个互联网时代。I时代，也是“我”时代，一切以个体为中心。也不尽然。信息化，英文称Informatization。信息化时代，也是I时代。
在这个I时代的信息化试点工作里，我们看到了信息化试点开展过程中的人心所向，万众聚力；看到了领导决策从经验型向数据型的转变，每项决策更科学、更富依据；看到了各电厂横向对标，比学赶超；看到了各部门之间打破专业局限，建立起紧密及时的联系；看到了精细管理、集约管理，看到了效益最大化⋯⋯
王文宗说，效益好了，去年山东公司和基层企业的员工们收入增加了，这对大家来说就很实在。基层的员工说，信息透明了、阳光驱散了灰色地带，彼此猜忌没了，心贴近了，工作效率也更高了。
I时代，信息化与工业化深度融合的时代。山东公司正从企业信息化阔步走进信息化企业时代。
生产实时监管系统(SIS)
对电网调度数据、电厂、机组、锅炉、汽机和辅机的主要运行参数进行实时采集，对主要性能数据进行实时计算，并通过PI数据库对性能参数和性能计算结果进行储存和进一步处理，同时利用PI数据库的有关功能和开发的相关发布软件，对所有的运行参数、性能参数和性能计算结果进行显示。
资产财务管理一体化系统(ERP)
系统涵盖设备、项目、物资、运行、燃料、财务等六个模块，通过建立一套以财务管理为核心，项目管理为源头，物资管理为衔接的信息化体系，连接生产经营业务管理流程的管理体系，实现了财务与业务、业务与业务之间的高度集成。
数据中心系统
系统覆盖山东公司本部及下属17个火电、风电的管控应用。功能涵盖了指标规划、主题分析、综合报表等，实现专题分析包括在线经营、绩效考核、效益调电、效益调煤、常态对标等；实现了各专业的集团、公司、电厂三级数据完全共享互通，覆盖了ERP、实时监管、移动办公应用等业务系统，并实现数据的同步。
