有没有民企在老板的支持下把ERP做成了?可能有，但不会太多。因为一个成功的ERP项目除了资金问题之外对老板的个人要求太苛刻：除了懂经营、懂专业;还得懂管理、懂财务、懂ERP的工作原理;还得有充足的时间听汇报，然后做出正确的决策;还得让这些决策能有效的执行下去，对违反者敢于亮剑，哪怕这些人是自己的老婆或者是亲兄弟;还得保证在ERP的实施过程中能够回避风险，防止由此带来的内外干扰影响企业的正常运行;还得保证企业内部管控信息的相对透明符合老板的个人意愿，等等……即使ERP上线了，成功运行了，是否能坚持下去，是否能随着企业的成长而拓展还是个未知数。
把一个贯穿整条供应链的实施项目寄托在一个人身上本身就是一项风险;而“一把手”如果不重视，这个实施项目成功的可能性几乎为0，这是个很矛盾的问题。其实这个问题的探索之路从上世纪50年代就已经开始了，而且我们的前辈们做的很成功!其主要方法就是以法规形式实施的行业监管，每个行业都有适用、清晰、完整的会计制度，比如《工业企业会计制度》、《商业企业会计制度》、《粮食企业会计制度》等等。这些制度具备直接的可操作性，不需要也不允许企业擅自篡改或自由发挥。比如会计科目的选择和使用;每个科目的核算内容与对应关系;业务核算的方法步骤;主要业务的会计分录;会计凭证、会计账本、各种单据、各种表格、各种报表的标准设计与填写要求;各种数据的稽核关系与说明等等都罗列的很详细。这些制度是法规，不是参考。执行下来企业的每种部件、每件商品、每斤粮食等等都可以追溯到相关的环节和责任人。与之配套的还有其他管理规定和问责机制。企业会计人员每月都按时给行业主管部门报送财务报表，风雨无阻。我1978年参加工作的时候就是学习与践行这些规矩。
记得主管部门组织的检查人员来到企业，水都不喝先清点出纳员的现金，随后与账面数字进行核对，最后填写《现金盘点一览表》由相关人员签字。这是正常的履行工作职责，出纳员们都很配合，他们平日里就得遵守《现金管理规定》，做到日清月结。很多好出纳就是在这些过程中被发现的，后来提升为会计或更高层次的职务。清查库存商品、固定资产等等也是类似的程序。
我有个朋友当时在工业企业当厂长，他说车间用多少部件生产科都提前算好了，仓库按数配送，哪道工序丢失了员工都主动拿钱买，因为一旦处罚个人损失更多。
类似的故事很多很多，经历过的人都深有体会。这些结果的出现不只是企业一把手水平高低的问题，比它更重要的是企业之外的制度约束;制度建设与企业硬件建设同步进行甚至更早;制度约束的是整个企业，包括企业负责人;一把手的领导艺术在于以制度为资源，权责分明，凝聚合力，提升效益，分享成就。
或许有人要问：那个时候还没有ERP，这些事情和ERP有什么关系?错!关系大着呢。ERP只是企业整条供应链管控的IT表现形式，这种表现形式比当年的手工操作更快捷、更准确、更直观、更有利于信息分享和反馈、更有利于过程管控和科学决策等等。但是，脱离了科学管控谈ERP纯属本末倒置。建议有这种想法的人最好不要到企业实施什么ERP,因为你去了注定是帮倒忙。
改革开放以来我们国家的经济建设日新月异，不知不觉工业人口超过农业人口了;如果脱离一个行业一年再回去就感觉自己明显落伍了……速度越快越要反思运行质量，越要让自己的思想观念跟上这个时代的步伐。就企业内部管理而言，民营企业不应该成为老板的“自留地”，在农业时代“自留地”可能产量更高;在工业时代“自留地”如果不实行现代化，规模越大产量越低成
