2017年3月29日发布的《关于有序放开发用电计划的通知》(发改运行〔2017〕294号，简称《通知》)指出，2017年在优先支持已实行市场交易电量的基础上，其他煤电机组安排计划电量不高于上年火电计划小时的80%，属于节能环保机组及自行签订发购电协议(合同)超出上年火电计划利用小时数50%的企业，比例可适当上调，但不超过85%。2018年以后计划发电量比例，配合用电量放开进展逐年减小。对中发[2015]9号文颁布实施后核准的煤电机组，原则上不再安排发电计划，不再执行政府定价，投产后一律纳入市场化交易和由市场形成价格，但签约交易电量亦不应超过当地年度燃煤机组发电小时数最高上限。除优先购电、优先发电对应的电量外，发电企业其他上网电量价格主要由用户、售电主体与发电企业通过自主协商、市场竞价等方式确定。电力市场体系比较健全时，全部放开上网电价和公益性电量以外的销售电价。
(来源：中国发电作者 叶剑波)
《2016年全国6000千瓦及以上电厂发电设备平均利用小时情况》显示，2016年全国火电设备平均利用小时为4165小时，浙江为3921小时。根据《通知》，2017年将有20%以上电量纳入市场化交易和由市场形成价格，并逐年扩大。《通知》的发布实施，标志着电力行业实质性地开启了政府决定电价电量的计划体制向市场决定电价电量的市场体制转型，煤电企业开始成为电力市场主体。2017年4月山西省价格监督检查与反垄断局《行政处罚事先告知书》更是让山西省几乎所有发电企业成为法律和现实意义上的真正电力市场主体，纳入《反垄断法》的管辖范围，开了全国先河。《国务院批转国家发展改革委关于2017年深化经济体制改革重点工作意见的通知》(国发〔2017〕27号)提出“持续推动钢铁、煤炭、煤电等行业化解过剩产能”，表明煤电行业产能严重过剩。
作为人力资源需求侧的煤电企业开始接受市场竞争的严峻考验，生死攸关。而作为人力资源供给侧的组织和员工大部分还仍停留在计划时代，习惯于政府定电价、给电量，按指令发电，殊不知市场大潮已到家门口。人力资源供给侧与需求侧不匹配的问题逐步暴露出来。
重生产轻市场的组织结构无法满足市场营销职能的需要，煤电企业普遍没有独立的市场或营销部门，未设置独立的市场、营销岗位或者设置但不受重视;重生产轻市场的人才结构无法满足市场开拓能力的需要，运行、维护、设备、安全等电力生产和管理人员数量充足、经验丰富，市场、营销类人员数量严重缺乏、经验严重不足;重生产轻市场的薪酬和绩效结构无法满足企业竞争力提升和激励的需要，薪酬结构未体现市场因素，考核奖惩关注发电运行、安全生产，市场、营销方面的考核奖惩基本空白。
人力资源供给侧的这些结构性问题如果不及时解决，将使煤电企业在竞争激烈的电力市场中难以立足甚至被无情淘汰。企业一旦被淘汰或被迫大幅裁员，员工也将不得不另寻出路甚至失业。
在电力市场化加快推进的当下，留给煤电企业学习适应的时间并不多，企业亟需谋划和实施人力资源供给侧结构性改革，从生产要素入手，为市场搏击做好准备。
优化组织结构
强化市场化营销力量
基于长期的计划性统购统销模式，发电企业根本不用操心发出的电卖给谁、卖什么价、怎么卖，只要按指令发电即可。煤电企业普遍没有独立的市场营销部门，通常是设置计划营销部，设立兼职市场营销岗位，真正的市场营销工作几乎没有发生过，市场营销职能普遍不受重视。
为了适应电力市场化，煤电企业应改革组织结构，组建独立的市场营销部门，暂未单设市场营销部门的，在相关部门设置专职市场营销岗位。市场营销部门应承担市场环境分析、用户需求调查、市场营销策略制订实施、市场竞争力研究等职能。
适时组建售电公司，并可与有关各方合作组建涵盖供电、供热、供冷、供气、供水及检修运行维护等领域的综合性能源服务公司。发挥区位优势，整合能源商品，引入分享经济模式，搭建共享平台，对接用户价值链和供应链，推行服务型制造，为用户提供综合性的能源解决方案，并融入地方基础设施，增强企业的竞争力。
优化人才结构
提升市场化经营能力
经过多年的发展和积累，煤电企业储蓄了大量人才。但人才结构不尽合理，生产型的人才偏多甚至冗余，市场型人才缺乏甚至空白。一方面煤电产能过剩，机组负荷率持续低迷，中小机组长期调停甚至关停将成为新常态，生产人员随之过剩;另一方面，随着电力市场化的推进，如果只懂生产不懂市场，企业将面临无米下锅、有电发不出、效益下降甚至亏损的窘境。
电力市场开启后，煤电企业要做的是盯住市场，看住现场。为了适应煤电过剩形势下的电力市场化需求，企业亟需优化人才结构，在提高全员市场意识，保持适应市场变化的电力生产人才队伍的同时，培育电力市场营销人才队伍，提高市场化经营能力。
从企业现有生产和管理人员中选拔市场营销人才。市场营销需要熟悉生产过程，电力市场更强调调度的重要性。可以从熟悉电力生产调度的值班长、生产调度专职和具有丰富运行经验的单元长、副单元长等运行人员中，结合岗位需求和个人意愿、能力，挑选合适人才充实市场营销岗位，并可通过市场营销见习岗位，储备市场营销人才。
对于电力市场营销、售电或综合性能源公司经营急需但企业内部一时供应不上的紧缺人才、特别是高端人才，要善于从人才市场上挖掘引进，短时间内形成企业市场化经营能力，获取竞争优势。电力市场刚刚破冰，电力市场营销人才还在培育之中，而电网公司、发电公司及雨后春笋般冒出来的售电公司对电力市场营销人才已求贤若渴，电力市场营销人才争夺将趋白热化。
企业还可以从高校招收高素质的市场营销类专业、特别是有电力背景的市场营销类专业应届毕业生，通过电力生产过程见习实践和电力市场知识技能培训，充实到市场营销岗位上。
优化薪酬结构
加大市场化激励力度
煤电企业传统薪酬和激励机制建立在计划模式基础上。体现在薪酬结构上，除了岗薪工资、工龄工资、津补贴等基本薪酬外，绩效薪酬主要考核安全生产、设备管理、运行维护等方面绩效，市场营销绩效基本不涉及。这种薪酬结构无法适应电力市场化需求。即使安全生产、设备管理、运行维护水平很高，如果未能在电力市场竞争中获得足够的有效的发电订单，企业效益也将是空中楼阁。
面对电力市场，煤电企业应尽快改革薪酬结构，建立市场化导向的薪酬激励机制，留住核心人才，引导员工增强市场竞争意识和能力，进而提高企业的核心竞争力。
在绩效薪酬中增加市场营销类因素，并逐步加大市场营销绩效薪酬比重。比如销售收入、销售利润率、市场占有率等指标。这些指标反映了企业的市场竞争能力，决定着企业的效益乃至生死存亡。
分类设置市场营销绩效薪酬。不同岗位人员在电力市场营销中发挥的作用、创造的价值不同。电力市场中，营销是龙头，生产是基础。市场营销部门和岗位，重点考核市场开发和销售业绩，比如销售电量、销售电价、销售收入、客户数量、客户需求响应速度等，提高市场开发和销售绩效薪酬比重。设备、安全、运行维护部门和岗位重点考核订单响应绩效，比如可靠性、灵活性、安全性、经济性等，按订单要求提供让客户满意并有效益的产品。人财物等部门和岗位，重点考核资源供应绩效，比如投融资数量和成本、员工数量和能力、燃料/服务采购数量和成本等，满足市场开发、竞争和订单履行的需要。售电公司或综合性能源公司重点考核市场开发和经营业绩。
