金普庆,高级工程师、国家一级项目经理,毕业于铁道部锦州党校党政管理专业，现已退休。曾任中铁建股份有限公司执行董事、总裁、党委副书记，兼任中铁建总公司董事、党委书记。
一、关于战略定位和责任界定问题
战略定位和责任界定是企业管理的一个根本问题。经营战略目标应该包括四个方面：
1. 在国内市场要有一个良好的生态环境和比较强大的竞争力;
2. 在国际市场上应该占有一定的资源，有较强的竞争力，占有一定的市场份额;
3. 要有少而精的、有长期稳定回报的资本经营项目;
4. 要有投融资能力，并要向科研设计施工一体化发展。
所以，在生产经营方面要努力拓展在国内外市场上的份额，在资本经营方面要坚持向主业的上下游和相关产业发展，通过一些少而精的项目运作，慎重开展资本经营，从而逐步发展成为一个能投资、能融资、能设计、能施工的综合性企业。
这是一个循序渐进的过程：
✦ 第一步先占领国内市场;
✦ 第二步要在国际市场占取一定的份额，搞主营的同时，尝试多元经营;
✦ 第三步就是要从施工生产走向投融资。
战略目标确定之后，还要建立相应的组织体制和运行机制来实施，企业应该建立这样的架构：
✦ 第一个层次：集团公司本级要本着“各司其职，协调运转、科学决策、加强监督”的原则，根据《公司法》的要求来运作。董事会决、经理层、党委会三个方面协调运转。
✦ 第二个层次：在责任的界定上，集团公司要揽管并重;工程公司要集中精力抓好在建工程，降耗创效，以此来配合、支持集团公司的经营，并且通过项目的辐射效应滚雪球来推动经营。
企业的战略定位以及责任的界定，需要做到各司其职、协调运转、科学决策、有效监督。
二、关于人才队伍的问题
企业的兴衰存亡、企业的永续发展，很重要的一点就在于人才队伍的建设问题。现在人才短缺是一个事实，但人才短缺靠空降、靠招聘、靠挖墙脚是不能从根本上解决问题的，还是要眼睛向内，要自己去发现和培养人才。这里面有几个问题需要注意：
1.一个有价值的人才能识别另一个人的价值。
2.选人要与企业的核心价值观相一致。
3.用干部，要看台阶、看阅历、看经验、看能力，要分析其在关键岗位上的业绩。
4.君子用人如用器，用其所长，扬长避短。
5.宁缺勿滥，宁缓勿急。一是要循序渐进，再就是要选择时机。在人事决策上要十分慎重。要实行一票否决制，即在决策时班子成员中只要有一个人不同意就暂时放下。
6.用人要不拘一格。主要看思想方法是否对路，能否干实事，能否适应新的环境。
7.对关键的领军人物，特别是项目长、工程公司第一管理者的选择要慎之又慎。一定要分析他的内涵，分析他的思想境界、思想方法、工作能力、组织能力等坚持标准，慎重决策，深入考察。
三、关于资源整合的问题
资源约束功能，功能释放于架构。科学设计组织架构，合理整合资源，明晰责任链，使责任链下一环的责任值对应大于上一环，这是企业管理中的一个重要课题。
在资源整合问题上，当前要注意以下几个问题：
1.防止人员膨胀，防止机构膨胀、重叠。要多引进、培训高素质的人才，严防低素质人员的进入。
2.设立一个新的机构，必须把功能、资源和机制统一起来。
比如成立一个海外经营部，从功能上讲是必须的。但在资源上：
一是必须有境外的经营网络和人脉资源，与外国政要或强力机构要有关系。
二是必须要有人才，要有懂外语、懂经营、懂技术的人才。有些事情必须直接对话，才能有效沟通。
3. 在机制上要有明确的责任制、科学合理的流程以及明确的目标。
在现阶段，海外经营的首选应该是现汇项目。现在国际市场上搞项目通行的法则是投融资、设计施工一体化。这样的项目现阶段只能尝试搞有把握的，少而精。应把重点放在现汇项目上，风险比较小。
4.要专业化、一体化。
首先是专业化，专而后精，精才能创新。有专业化才能谈得上合成问题，才谈得上发挥整体功能问题。
其次是要向一体化发展，一体化才能造就人才。专业化、一体化是整合资源的一个很重要的思路。
5. 层级要精减。
层级要尽量的少，跨度不能太大，要尽量的小。资源整合得好，专业化人才素质就能提升，就会人尽其才，物尽其用。
四、关于严格管理的问题
令行禁止、赏罚分明。如果不严格要求、严格管理，大家各行其是，那么企业很快就会如一盘散沙，难以收拾。
1.经济责任要严，防止增产不增收。
效益是企业的最终目的。衡量企业管理者能不能履行经济责任，关键看国有资产到底增值还是在减值，项目是盈利还是在亏损。创造效益的要重奖，造成亏损的必须重罚。
经济责任要非常严格。财务部门对项目要逐个地分析问题，对开源节流、成本控制、廉政建设等各方面进行分析。
2.安全质量责任要严。
要把安全质量问题作为一个重大的问题来对待，做艰苦细致的工作，确保不出事。
3.信誉责任要严。
五、需注意的具体问题
1.审计问题。
要很好地总结经验教训，看重问题，研讨对策，规范管理，预防风险。要加强廉政建设，处理好各种费用，有效封堵漏洞，减少风险。
2.安全问题。
比如，阿尔及利亚项目的关键在于隧道施工不能塌方。境外业主的管理体制不同，如果塌方了，甲方就要组织专家论证塌方的原因，要论证方案，一论证就是两年，时间耽误不得。
境外项目要注意防止工期风险，还有就是对人身安全风险、经营风险、安全质量风险等要高度重视。要总结工作经验，制订好应急预案。
3.经营工作。
经营承揽要抓紧，这是总公司排兵布阵的问题，总公司要保证一定的市场份额。
4.企业稳定问题。
首先确保在建工程不出现任何问题。同时，要进一步加强思想政治工作，统一队伍的思想认识，强化团队意识，把企业文化保持下去。
