供电所麻雀虽小，却五脏齐俱全。如何改变供电所混岗严重，员工吃大锅饭、闲忙不均的现象?如何做到在激发基层员工活力的同时，让每一位员工都按计划行事，明白每月、每周该做什么、能做什么、做到什么程度?广西电网公司来宾供电局自2012年开始，在兴宾供电公司凤凰供电所推行“大所制”专业化管理试点，即打破以往一个乡镇一个供电所的机构设置，将附近的几个小供电所合并成一个大的供电所，方便统一管理、统一调配资源。
经过3年的实践，在无人员增加、客户增多、资源不变情况下，凤凰供电所各项考核指标不降反升，所管辖的10千伏线路故障率同比2011年下降48.6%，配网抢修次数同比下降53.3%，每月电费回收率100%，特别难推进的项目也得到了有效推进，专业化管理成效明显。
现状：单纯整合人力资源很难实现集中调配
“大所制”在兴宾供电公司由来已久。早在2011年9月，为最大限度地整合供电所资源，根据南方电网一体化管理的相关要求，兴宾供电公司对乡镇供电所机构进行了调整，将原来按一乡一所设置的23个供电所合并为6个大供电所，原有的凤凰镇、北五乡、大湾乡、正龙乡、八一街等小所合并为现在的凤凰供电所。
“推行‘大所制’，本意是想合理调配资源，有效提高辖区内的供电可靠性和供电服务水平，但单纯的结构调整，并没能发挥出其应有的作用，新的问题却接踵而来。”来宾供电局人力资源部主任黄志鹏说，过去由于没有对“大所制”进行有效规范，其内部组织、业务结构未能合理调整，致使混岗严重，员工吃大锅饭、闲忙不均的现象较为普遍，导致计划工作难以推进、工作管控不到位、员工工作积极性不高等现象。
据凤凰供电所第一任所长张永催介绍，原来一个小供电所只有十来个人，最少的只有9个人，他们不分专业，对低压线路巡视、维护、抢修和业扩、抄表、催费等样样工作都有涉及，工作繁杂。供电所整合之后，虽然在机构上合并成了一个所，但供电所在各乡镇仍设有营业点，人员分散在各营业点办公，供电所人力资源还是很难实现集中调配，造成日常管理中主动维护不足，设备健康水平欠佳，设备故障、安全事件事故居高不下，员工疲于应付抢修等被动的维护工作，同时也给设备和人身带来较大安全风险。
特别是凤凰供电所,在原有用户3.5万户的基础上，2012年10月又接管了中钢广铁八一片区的6700多户用户，线路增加26公里、电杆增加276基、变压器增加38台，但因供电所人员没增加，直接由凤凰供电营业点接收所有供电业务。由于业务量突增，所里人员严重不足，员工思想抵触情绪非常大,造成工作严重滞后。
“那时候，供电所长就像一个救火队长，有工作来了，抓到谁就让谁干，谁能干就让谁负责，但被叫去干活的员工却很有情绪。”来宾供电局农电部主任黄飞对此也深有感触。
改变： 业务细分破解混岗严重和责权不清问题
“供电所作为农电工作的主战场，如何切实履行好网局对县级供电企业的属地垂直管理职能，构建起统一规范、职责清晰、运转高效的县级供电企业供电所，将是我们工作的着力点和关键点。”来宾供电局局长戴国有在各种会议上多次强调。为改变员工混岗严重和责权不清这一现状，戴国有多次到基层供电所调研，与基层员工面对面交流，及时了解诉求、解答困惑，全面掌握基层供电所管理现状，并带队到云南取经“寻甸经验”后决定，按照“业务细分、专业管理、做强农电”的总体思路，以凤凰供电所作为试点开展专业化管理工作。
供电所工作千头万绪，如何对其进行业务细分?黄志鹏介绍，2012年底，来宾供电局专门成立了以局长为组长的工作小组，开始了频繁的走访调研，首先结合实际全面梳理供电所全部业务，再在这些业务中梳理出哪些业务是主营业务，哪些是核心业务，主营业务中又有哪些是重要的必须要标准工时制的业务，哪些业务是可以利用综合工时制开展的业务。通过科学的梳理，来宾供电局将供电服务、10千伏以上线路维护抢修等确定为核心业务，400伏及以下低压线路维护为重要业务，是需要标准工时制的业务;而抄表、催费、护线作为低技术业务，是仅需综合工时制的业务。
通过业务分析和专业细分，来宾供电局在凤凰供电所设置了设备运维一班、设备运维二班、营业服务班、综合服务班四大专业班组，并明确了班组职责和员工岗位职责，使各专业班组的工作职责、工作标准单一目了然。
“现在我们班员工对岗位职责和工作标准都有了清晰的认识和理解，谁该干什么、如何干、干到什么程度、工作标准是什么都了然于胸，大家工作热情和效率都很高。”凤凰供电所营业服务班长张新奇谈了自己对规范后的“大所制”建设的切身感受。
黄志鹏表示，通过业务细分及专业化管理后，凤凰供电所将以往没有专业分工、粗放的管理模式进行了规范，明确了岗位职责，改变了过去员工吃大锅饭和样样都做、样样做不好的现状，有效解决了“混岗”问题，且通过全员岗位竞聘，员工能结合自己的能力选择自身需要的岗位，更能专心致志地去完成他所在岗位的职责。
夯实： 规范管理人员不变效率骤升
供电所作为县级供电企业驻乡镇供电服务的派出机构，在电网快速发展的过程中，一方面乡镇供电服务业务有了极大的发展，但另一方面却一直被“缺人”的问题所困扰，如何盘活现有人力资源，对供电所进行规范化管理，成了来宾供电局开展“大所制”专业化管理后的又一项重点解决问题。
“我们把整个框架搭好了，但是内部还没有完善，人员还没有配齐。就像房子盖好了还需要装修一样，在实行专业化管理之后最重要的是进行班组建设。”面对搭好“大所制”框架，如何完善内部运作机制，规范管理激活员工潜力，黄志鹏打了一个形象的比方。
“为此，我们重点加强了供电所标准化和信息化建设、工作计划编制和员工月度绩效考核等三方面的管理。”黄志鹏说，如通过推进供电所标准化和信息化建设，有效解决了供电所班组员工在工作中存在目标不准确、过程不清晰、操作随意等问题，实现了供电所管理、生产、营业、服务的标准化和制度化。
笔者在凤凰供电所走访，很少见到有员工呆在办公室，但在供电所的楼道墙报里，班组员工的去向却一目了然呈现在上面。
“以前工作都比较随意，工作没有计划，也没有方案，安全生产风险存在很大的隐患，现在我们重点加强对计划工作的编制管控，严格实行月、周、日生产作业计划制度，严禁无计划作业，无方案施工。每天上墙日工作安排，让每一位员工明确每天的具体工作，严格执行“计划+方案+监督”，使工作开展更有序，工作也更安全了。”凤凰供电所所长张瑾琦说道。
通过加强计划管理，班长对“指标+任务+考核”的管控能力也得到显著加强，有效改变了原“打乱战、乱打战”的旧貌，工作计划的准确性和完成率得到大幅提升，月工作计划完成率由原来的58%提升到82%，周工作计划完成率由原来的65%提升到88%。同时员工设备主人翁的意识也得到了进一步加强，设备管理工作也由过去“重抢修、轻维护”向“重维护，精抢修”转变，并建立了设备巡视、缺陷整改的常态化管理机制，第一时间将“大缺化小、小缺化了”，安全管理基础不断夯实。
在盘活人员管理方面，来宾供电局取消了营业点的人员安排，只安排1至2人在营业厅过渡期受理业务申请及柜台收费，除抄表员外其他人员全部集中办公，在人员总数不变的情况下，通过人力资源整合、集中办公、专业化管理，加强了业务管理和班组人员配置，各司其职，使供电所业务更加专业化、精益化。
2014年，来宾供电局将“大所制”管理在整个网区全面铺开，将原来的37个供电所变为16个供电所。今年1月至10月，来宾全网区累计重合闸成功率为79.31%，百公里故障率为3.56%，同比去年下降64.87%，客户平均停电时间为11.39时/户，同比下降80.34%。 (陆英年 廖朝冠 覃昌飞)
