攻克业务协同难题，应该像一次配合密切的接力赛，每一棒都要在兼顾整体利益的基础上，有明确清晰的目标任务，这样一棒一棒地传递，才能送我们到想去的地方。
业务协同难在哪儿?网内一位专业人士坦言，难就难在，像我们这样一个按工序分工的企业，长期以来，“你生病了我吃药”的现象比比皆是：基建遗留的“隐患”，生产不得不“买单”，而生产留下的“手尾”，又要靠营销来“弥补”，久而久之，难免积非为是、积重难返。
说到底，还是一个“做正确的事”与“正确地做事”的辨证关系问题。与其在熟视无睹中继续相互制造麻烦，不如痛下决心朝着“我为人人、人人为我”的目标共同进发，正是公司发起攻克业务协同难题攻坚战的初衷所在，亦是实现公司战略发展目标的必然要求。
理由很简单。南方电网的核心价值观是“万家灯火，南网情深”。这个指向很明确，那就是一切工作需以客户为中心。但在现实中，我们会发现价值传递并不那么通畅，我们的管理构架一直是按照工序来划分的，所有的工作最后在客户那里才能呈现完整价值，像一串糖葫芦一样贯穿，这种序列难免造成了责任和价值在传递上的衰减。
专业部门各有自己的标准和办事流程，往往不能直接响应客户需求。公司的创先工作肇始之初，迅速厘清了原来不曾启动的客户价值，把供电可靠性作为当时工作的核心突破点，做到了心脑、行为的高度同一，各项工作大有起色。七年之后，创先进入深水区，光靠单点突围，某几个部门的冲闯，从“行百里者半九十”的道理而言，力道已经不够，便需加大。
一体化进入深水区后，必须从过去“局部突围、快速补救”走向“系统改进、整体提升”。“车同轨，书同文”在公司系统已经基本形成，下一步就是要做到“行同伦”。也就是赵建国董事长强调的：“希望大家凡事都要站在系统改进的角度去发现问题、思考问题和解决问题，而不是零敲碎打式的不断折腾。”
佛山供电局的“两册”之所以在全网引起重视，并不是它有多么特殊新鲜，而是让大家看到了流程清晰的真正价值，它为创先提供了新的思想方法，那就是先把制度全部拆散，先放到统一的箩筐里，然后按照必要的流程再组装起来，每个部门的任务，每个岗位的职责清晰明了，大家都在同一个平台上使力，最大程度上避免了扯皮、推诿。
攻克业务协同难题，必须把公司的主要业务最终汇集在一个流程清晰的统一平台上，它应该像一次配合密切的接力赛，每一棒都有明确的任务，且考虑整体利益，这样一棒一棒地累积正能量，才能送我们到想去的地方。每一个部门既是服务的对象，也是被服务的对象。企业各部门的业务支持服务，成了企业成长的关键。只有解决了业务协同，才能实现文化协同、价值协同。
