记者采访发现，受访者一致认为，创先已历七年，在“重点突破、转型升级”阶段，信息化支撑不可或缺。赵建国在上述业务协同会上指出，“观念变革、管理提升体现在‘干活’上，创先带来了新的业务变化，改变了相应的业务流程，这需要在信息系统中固化，不能‘捡了芝麻丢了西瓜’。”公司信息部有关人士描绘了其中的逻辑关系，“没有信息系统——不能固化流程——无法落实制度——难以规范管理、难以持续改进”。
受访者普遍认为，此次会议对公司深化创先至关重要。会议理清了三个重要关系：创先与信息化互相支撑、信息化与规范管理互为依托、规范管理与岗位责任落实互为必要。赵建国在会上强调，信息化实质是管理问题。硬件可以买，软件可以编，但流程无法假手他人。干什么、怎么干没搞清楚，仍然只能凭经验干活、凭习惯作业。
会议解答了两个关键问题：一个是，事明方责清，必须明白“干什么”、“怎么干”、“谁来干”、“干到什么程度”，才能落实好岗位责任制。“这不是浑水摸鱼的时代！”赵建国的话语振聋发聩。一个是，协同方高效，必须理清纵向权限界面、横向对接关口，方能实现战略协同，提高管理效能。
在访谈中，各级管理人员对业务协同问题感同身受，认为随着问题逐渐解决，将彻底改变信息化建设中的“业务部门诉苦衷”、“信息部门说无奈”、“基层单位怕折腾”等问题和现象。这些问题和现象在基层表现最充分。公司有关部门对各部门原始数据需求展开了调查。数据显示，各业务领域自定义指标，统计指标繁多，口径不统一，原始指标共计5591个，基层数据报送压力大。计划发展部将牵头建立统一的公司统计指标体系，指标总数可压缩到550个左右。
对于如何打赢这个攻坚战，受访者也纷纷提出了看法。海南电网企管部周民华认为，横向壁垒的表现是业务没有理清楚，流程没有管起来，管理效能比较低。广西电网企管部王刚认为，横向协同难在责任不清，难在独木难支，难在系统固化。深圳供电局企管部辛旭建议，关键在于“一把手”重视并牵头解决；协同的前提是业务的纵向执行，并建立清晰的授权体系；对业务交互的部分，要界定边界，各部门严格执行。
赵建国在此前接受本报“南网梦·创先路”专访时指出，“多探讨业务，多传递正能量，相互抱怨只能灰心丧气，齐心协力才能解决问题。”他强调，管理提升问题，其中也暴露出“四风”问题。要沉下心思干，就要有直面问题的勇气，不能抱着忽悠领导、对付干活的心态；要俯下身子干，不能拍脑袋，要贴近基层需求、贴近实际需要。发扬“钉钉子”精神，钉牢一颗再钉下一颗，才能见成效。
