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| 从信息“孤岛”到点对点集成，再到企业级信息系统，是一个不断打破部门壁垒、加大协同力度的过程。制图：小赖 |
“这两个月就像打了一场战役，上千人上阵，累计有上万个工作日。”公司总部一位参与部门业务梳理的主管说。
自9月27日至28日，公司召开部门业务分析和横向协同分析专题汇报会后，这场业务梳理和协同的攻坚战正式打响。在近两个月的时间内，公司各个综合管理委员会借鉴国际先进管理理念，吸收基层首创经验，组织各相关部门，系统开展顶层设计，大规模地进行业务梳理工作，取得了初步成效。
这场战役虽然艰辛，却是公司推进一体化管理和战略落地过程中的一次重大突破，是公司管理创新中的里程碑事件，将为公司创建国际先进电网企业写下浓重的一笔。
“协同理念真正成为大家的共识”
在公司推进一体化管理和战略落地的过程中，随着创先深水期和攻坚期的来临，需要重点解决体制性障碍和深层次矛盾，面临的困难和挑战越来越大。
公司副总经理肖鹏认为，一体化管理和中长期发展战略经过前期的快速推进，目前进入相峙阶段，部门之间存在职责界面不清、制度流程“打架”等情况。此次大规模地进行业务梳理，推行业务协同，打破了部门壁垒，理清了制度和流程，是公司推进一体化管理和战略落地中的重要突破。
在8个综合管理委员会的组织下，相关部门调整、完善了业务框架，编制了业务模型说明书，明确了重点协同问题，梳理了打通跨部门、跨领域的流程，为下一阶段推进企业级信息系统建设夯实了基础。
业务梳理的过程，同时也是统一思想认识、树立协同理念的过程。“这次工作，最大的成果就是协同的理念真正成为大家的共识。”公司副总经理贺锡强说。“眼界决定境界，好的管理思想，关键是落实。”公司总会计师李文中认为，此次系统梳理业务工作，改变了一些传统的观念和习惯，不断建立和强化了横向协同、纵向贯通的意识。
部分信息系统具备开发建设条件
有各综合管理委员会“挂帅”指挥、协调，目前，这场协同攻坚战已经取得了阶段性成果。
一方面，解决了大量业务协同问题。各部门细化、梳理出业务流程1158项，逐个分析后，找到与其它部门流程接口1518项，全部经部门间一对一相互沟通、确认，明确了流程接口的交互条件、周期和要求。各部门根据业务梳理工作成果，同步完善管理制度，对制度会签过程中征求到的261项协同问题，也全部达成了共识。
另一方面，进一步深化了信息系统建设深度。在综合管理委员会的统筹安排下，此前，各部门召集各层级800多位业务骨干集中工作，根据新版业务模型、模板要求，按期完成了180份业务模型说明书分册的编制工作，共梳理出流程节点14824个，业务表单2238个，风险点4112个。工作中还注重落实数据项责任，实现管理上“一数一源”；落实了基准风险管控要求，实现业务管理、岗位责任与风险管理有机结合。
这些工作成果，为企业级信息系统的建设奠定了坚实基础。当前，客户全方位服务、决策支持系统及综合计划、全面人力资源、全面预算、资金全过程5个综合管理委员会所负责的业务已梳理清楚，业务流程通畅，系统需求明确，对应信息系统具备了开发、建设条件。全面风险管理委员会完成了业务流程的风险辨识和治理，把风险管控点嵌入到各业务流程，满足了信息系统开发要求。资产全生命周期管理委员会工作也取得了明显突破，待部分工作进一步细化、完善后，对应的资产管理系统也将尽快启动开发建设。
实现目标还需规避3类风险
在前期工作取得成效的基础上，下一步，各综合管理委员会的工作重点将转移到形成常态化的业务管理和协同机制、加快信息系统建设上，关键目标是力争在2014年底实现“6+1”系统上线试运行，初步实现网、省、地、县的业务全覆盖，实现信息系统的纵向贯通，横向协同。
公司信息部负责人分析，要实现这一目标，目前还存在组织、业务管理、项目建设3类风险。在组织上，尚未建立业务协同的常态化、长效保障机制，缺少既精通业务、又熟悉信息化的复合型人才和企业级大系统建设经验。在业务管理上，部门级应用向企业级应用转变，需要公司各级人员在管理模式、工作方式、行为习惯等方面快速转变。在项目建设上，存在历史数据数量大、新旧系统间数据差异大，导致数据迁移极其复杂，以及长期形成的对历史系统的依赖性，增加了平稳过渡风险等问题。
另外，此次业务深化梳理工作发现，公司各部门存在大量需要交互、共享的数据，如供应商、资产分类等，这些数据存在于多个应用系统中，且各个业务部门均有使用需求。为全面提高公司标准化水平，需要加强共享数据平台的建设，实现数据的集中、统一应用。
各综合管理委员会对这些现象和问题高度重视，并就下一步建立业务协同长效机制和组织保障机制达成共识。对于在信息系统建设过程中强化数据管理问题，公司领导也纷纷提出了要求。“要明确数据的管理责任，科学开发、利用并纳入考核，通过横向协调，将有关数据资源整合到规定的平台上共享。”公司副总经理肖鹏说。“数据库建设是一项基础工作，顶层设计中采集的数据要留接口便于扩展；数据越全面准确，才能越清晰地描绘企业经营管理现状。”公司副总经理张晓东说。
本报记者 杜远远 佘慧萍
■亮点摘要
●客户全方位服务管理委员会
制定了强化客户全方位服务“三项机制”、营销一体化制度及流程，编写营销业务指导书、作业指导书及班组建设手册。编制20个跨部门全流程，梳理一级业务10项、二级业务27项，业务事项89项，形成14个分册的《市场营销业务模型说明书》。
●企业级决策支持系统及综合计划管理委员会
完成了公司决策的“16项指标+7项事项”的需求分析与系统开发，并就16个关键指标2014年建议计划首次向公司董事会进行决策支持展示。编制了业务模型说明书和《综合计划管理办法》，梳理了11个流程、97个节点，187个业务接口、47个表单和47个业务对象。
●资产全生命周期管理委员会
形成了一个方案四个清单，包括：《资产全生命周期管理工作方案》、《资产全生命周期管理横向接口清单》、《资产全生命周期相关业务制度流程清单》、《16项重点问题业务解决方案》及行动计划表、《资产全生命周期管理体系导则》及行动计划。梳理出公司涉及资产全生命周期管理的制度共56项，清理横向接口数量共157项。
●全面人力资源管理委员会
在系统梳理人事、人资业务的基础上，补充纳入了政工、工会等相关业务，着力解决了队伍建设的协同管理问题，体现了党政工团齐抓共管的管理要求。搭建全面人力资源管理业务总体框架，梳理出16个一级业务，88个二级业务，266个业务事项，308个业务流程，739个表单。
●全面预算管理委员会
梳理19个业务流程、714个业务节点、100个外部关联、19个内部关联，识别507个风险点，制定507项风险管控措施。进一步梳理网、省、地市（县）定位，明确各级单位管理职责、管理内容和管理权限，完善“集约调控、分层分级管理”模式。总结试点，推进标准成本体系建设。
●资金全过程管理委员会
针对资金业务26个流程，全面开展业务分析及横向协同梳理，783个流程节点中45个外部关联全部与业务部门确认一致。从“保障支付、创造效益、管控风险”三个维度，打造“大集中、低备付、高周转”的资金管理模式，实现集团整体效益最大化。
●全面风险管理委员会
开展公司首轮风险治理，理清了业务与风险的关系，以后果为导向编制了公司风险分类清单。构建公司业务风险数据库。从1287个流程节点中梳理出风险，涉及一级业务92项、二级业务237项、业务事项532项、流程605个。
